CEO vuelven al aula para entender IA: nuevo liderazgo C-level

Por qué el CEO volvió al aula de IA

Hace aproximadamente un año, Ânima Empresas reunió a 35 CEO de distintos sectores en una jornada completa de formación en inteligencia artificial. La experiencia cambió la política interna del grupo: hoy el 80% de los contratos de capacitación corporativa los firma el CHRO y el 20% restante proviene directamente del presidente de la empresa, según contó a Bloomberg Línea Reynaldo Gama, CEO de la división B2B de Ânima Educação (ANIM3).

Lo que Gama vio en ese salón lo repitió en varias entrevistas: el CEO también está en una posición vulnerable y no puede delegar lo que no entiende. "Es impresionante ver cómo el CEO también se encuentra en una situación vulnerable. El CEO tiene que volver al aula y tiene que volver a experimentar", dijo. La consecuencia operativa es inmediata: el contrato lo firma el CEO, no su equipo de recursos humanas.

La recapacitación ya no es un proyecto de gerencia media

Hasta hace poco, la formación en IA se trataba como una iniciativa de nivel básico y de mando medio, mientras la alta dirección se limitaba a patrocinar el presupuesto. Ese diagnóstico quedó invertido en una sola jornada.

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El propio Gama recogió el testimonio de varios asistentes: "Nunca me he sentido tan tonto como en estos tiempos", llegó a decir uno de los CEO participantes. Esa incomodidad es la que mueve el botón de la firma: cuando la dirección entiende la herramienta, decide cuánto se invierte y cómo se mide; cuando no la entiende, firma un presupuesto sin saber qué está comprando.

Gama lo compara con un caso concreto de operaciones: instalar un dosificador de jabón líquido en una barra de jabón no genera ninguna eficiencia si no se cambia el producto. "Creen que se trata únicamente de un entrenamiento en el uso de la plataforma. Hay que enseñar el manejo de las herramientas, pero hay que cambiar la mentalidad", explicó.

CAIO no exime al CEO: hay que saber evaluar el resultado

Otro punto que el directivo pone sobre la mesa es que crear un puesto específico —el Chief AI Officer— no descarga al CEO de su responsabilidad. El CEO no necesita volverse especialista, pero sí tiene que manejar las herramientas para evaluar lo que entrega el equipo.

"No sirve de nada tener solo un CAIO. Él también tendrá que entender el tema para poder ayudar y colaborar, para saber si la herramienta funciona correctamente o no", sostuvo. La lectura práctica: la IA no admite el modelo clásico de "yo firmo y mi gente ejecuta". El director general tiene que estar en condición de cuestionar el output.

¿Recapacitar al CEO o reemplazarlo por un perfil más joven?

La confesión de vulnerabilidad en la alta dirección abre una pregunta incómoda para los consejos de administración: ¿se recapacita al CEO actual o se sustituye por alguien que ya domine las herramientas de IA?

Gama descarta que la edad sea la variable decisiva. "Creo que es el más curioso. El más curioso tendrá una gran ventaja como directivo, como miembro del nivel C, en el mundo actual", afirmó. La velocidad de aprendizaje, no la juventud del CV, es el activo competitivo del ciclo.

Los datos disponibles sobre rotación de CEO en 2026 van en esa dirección. En el primer trimestre de 2026, el 26% de los CEO nombrados en empresas que cotizan en bolsa a nivel mundial ya habían dirigido una empresa de capital abierto, frente al 17% del año anterior, según el Global CEO Turnover Index de Russell Reynolds Associates, que monitorea 13 índices bursátiles. En 2025 se registraron 234 salidas a nivel mundial, un aumento del 16% y el segundo año consecutivo de récords. En plena disrupción tecnológica, las juntas están prefiriendo a quienes ya han ocupado el puesto.

Cómo se reparte la demanda de cursos según el tamaño de empresa

La división de HSM que dirige Gama desde 2019 —y que triplicó su tamaño en ese período— atiende hoy a casi 500 empresas y ejecuta más de mil proyectos de educación al año. Gama estima el mercado brasileño de capacitación y desarrollo en 100.000 millones de reales (unos US$19.370 millones), según estudios de consultoras y asociaciones del sector.

El 66% de los ingresos de HSM proviene de renovaciones, lo que confirma que la capacitación ya es un contrato plurianual, no una compra puntual. El perfil de la demanda, según Gama, se reparte así:

Pymes: contenidos sobre ventas, procesos, gobernanza y aumento de productividad, con efecto inmediato en resultados.
Empresas de 10.000 a 30.000 empleados: habilidades conductuales, colaboración, empatía y sentido de pertenencia, lo que Gama llama essential skills y se niega a clasificar como soft skills.

Esta vertical opera en la frontera entre academia y sector productivo: un programa de tecnología desarrollado junto con Gerdau (GGBR4) se convirtió en uno de los cursos más solicitados del grupo y funciona para la siderúrgica como canal de atracción de talento joven, además de marca empleador.

Qué significa esto para tu startup

El mensaje de fondo es claro para founders: en la era de la IA, el liderazgo senior no se delega. No hace falta que el CEO sea ingeniero de prompts, pero sí tiene que entender lo suficiente para evaluar el trabajo de su equipo de IA. Lo que no se entiende no se puede presupuestar, priorizar ni auditar.

Para un founder hispano, hay tres movimientos concretos que se desprenden de esta lectura:

Haz que el CEO use la herramienta, no solo que la apruebe. Dedica al menos una hora por semana a trabajar directamente con el producto de IA que vendes o que incorporas, sin delegar. Es la única forma de saber si la inversión está dando retorno.
Separa entrenamiento de herramienta de transformación de mentalidad. Un prompt bien escrito no cambia una operación. Lo que cambia la empresa es el rediseño del proceso alrededor de la herramienta, empezando por la cabeza del equipo.
Mide la curiosidad, no la edad, al construir el nivel C. Tal como dice Gama, en mercados con menos capital y más rotación como LATAM, la velocidad de aprendizaje supera al pedigree. En entrevistas a C-level, prioriza a quien haya cambiado de stack o de sector en los últimos tres años.

El movimiento también tiene un ángulo estratégico: las universidades corporativas están viviendo una segunda ola, ahora con herramientas que permiten a una gran empresa estructurar internamente su propio sistema de capacitación. La respuesta, según Gama, es escala y educación como negocio principal, no como área de apoyo. Para una startup, eso significa que vender formación a empresas puede ser un vertical más defensible de lo que parece: el comprador quiere aprender, no solo comprar horas.