Miami, España y México: el orden para escalar una startup

La logística empieza mucho antes de la primera venta

Axel entró a una compañía cuando tenía 80 empleados y se fue 18 años después, cuando ya eran 27.000. En el medio vivió tres años en California, iniciando las operaciones en Estados Unidos, y uno más en México. Hoy acompaña a otros emprendedores, y su primer consejo incomoda a quien piensa todo digital: la logística y el comercio exterior tienen que estar sobre la mesa desde el primer momento, porque la idea no es quedarse en un solo país.

Para él, expandirse no es abrir una página en otro idioma. Es decidir una secuencia de países, un orden de ciudades y una operación que cruza fronteras aun cuando la empresa todavía no tiene presencia formal en todos esos mercados. Ese es el punto que más se subestima.

Por qué Miami es la primera escala para una startup latina

El criterio de Axel no arranca por el tamaño del mercado, sino por a quién le vende el servicio. Si el objetivo es la comunidad latina, Miami es la primera parada: según su lectura, es la principal diáspora de latinoamericanos del mundo. Después viene España, con Madrid y Barcelona, donde conviven latinos y europeos. Recién entonces se vuelve a la región: México, Colombia, Brasil y Chile.

El ecosistema acompaña esa secuencia. En el Global Startup Ecosystem Index 2026 de StartupBlink, Miami aparece en el puesto 22, un salto desde el 28 de 2025, dentro de un informe que analiza 1.556 ciudades, según El Español. Las startups del sur de Florida captaron USD 4.130 millones en 2025 y USD 1.150 millones solo en el primer trimestre de 2026, lideradas por HealthTech, con datos de PitchBook citados por el mismo medio.

En la región, São Paulo (puesto 26) sigue siendo la única ciudad latinoamericana en el top 40, y las startups latinoamericanas levantaron USD 4.100 millones en 2025, de acuerdo con el mismo relevamiento. España, en tanto, tiene 37 ciudades en el índice y ninguna en el top 30.

La lectura para un founder es directa: entrar por un mercado donde ya existe una comunidad afín —mismo idioma, códigos parecidos, redes de contacto activas— baja la fricción de los primeros clientes. No reemplaza la validación, pero abarata el arranque.

¿Qué es un soft landing y cómo se planifica?

Axel describe el aterrizaje como un soft landing: una llegada gradual y planificada, no un salto. El orden que propone es concreto.

• Primero los números: qué implica la operación, cuántas personas se necesitan y con qué perfiles.
• Después el lanzamiento en cada ciudad: equipo local, prensa, branding y construcción del nombre.
• Recién entonces, la escala.

En ese último punto es donde más se apura la gente. Suele hacer falta lanzar una vez, y otra, hasta que el mercado se entera de que la empresa existe. Y hasta que llegan las recomendaciones de clientes con buenas experiencias, el nombre se construye con prensa seria y reconocida, no con un anuncio suelto.

¿Qué desafíos aparecen cuando el servicio es 100% digital?

Aunque el producto viaje por internet, la operación no. Aparecen dos frentes que muchos founders descubren tarde.

El primero es el dinero: cómo mover fondos y operar intercompany entre países, incluso cuando todavía no hay presencia formal en todos ellos. Es un tema contable, fiscal y bancario que conviene resolver mucho antes de que exista el primer cliente internacional, no después.

El segundo es la logística de las personas. Hay equipos que viajan, y no todos están dispuestos a relocarse o mudarse a otra ciudad. Es una variable que conviene preguntar desde el primer contacto, porque cambia el alcance geográfico que el servicio puede sostener de verdad.

¿Cómo se define el orden entre México, Colombia, Brasil y Chile?

Ahí el orden depende de la madurez cultural que la empresa observe en cada país para ese tipo de servicio, y de la flexibilidad para corregir sobre la marcha: si conviene Colombia primero o México primero, y con qué racional.

A eso Axel suma un filtro que muchas veces pesa menos de lo que debería: qué ciudades y qué países son más flexibles o más abiertos en comercio exterior, y cuáles tienen más facilidades y disponibilidad logística. Son variables que pesan tanto como el mercado en sí a la hora de decidir dónde aterrizar.

Qué significa esto para tu startup

Si estás evaluando salir de tu mercado de origen, hay cuatro movimientos que puedes empezar esta semana.

• Documenta el costo del aterrizaje antes de vender afuera. Cuántas personas por rol, con qué perfil y a qué costo, ciudad por ciudad. Si el número no cierra en una hoja de cálculo, no va a cerrar en la operación.
• Resuelve la estructura intercompany desde el día uno. Cómo vas a mover fondos entre países y con qué entidad, incluso si todavía no tienes presencia formal. Es el problema que aparece primero y el que más demora en resolverse.
• Elige el orden de países con dos filtros, no con uno. Madurez cultural del segmento objetivo y facilidad de comercio exterior y logística. El tamaño del mercado por sí solo no alcanza.
• Pregunta por la relocación en la primera entrevista. La disposición a mudarse de ciudad o de país define hasta dónde puede llegar tu operación real, no la que dibujaste en el pitch.

La lección de inversión que cambió su criterio

Axel también invierte, y cuenta un fracaso propio: hace unos 15 años puso dinero en un proyecto de camas para lanchas cerca del río, vendido como alojamiento compartido para embarcaciones en una zona pujante. El proyecto avanzaba, pero nunca llegó a ser rentable: siempre pagaba expensas y gastos, y la administración no funcionaba.

Su conclusión no fue sobre el mercado, sino sobre él: no es timonel ni vivió nunca cerca del río, así que no tenía conocimiento para aportar ni para opinar. Desde entonces evalúa cada proyecto preguntándose si es lo suyo y si puede contribuir. Si la respuesta es no, lo deja pasar.

Es un filtro útil también para expansión: abrir un mercado que no entiendes se parece bastante a invertir en algo que no entiendes. La diferencia es que en la expansión el costo lo absorbe la operación completa.

La IA no te reemplaza, pero sí reemplaza a quien no la usa

Después de 18 años en el mundo corporativo, Axel se tomó un año sabático. Venía de un trabajo que describe como full life más que full time, y notaba que en una compañía grande su impacto ya no era el mismo. Frenar le sirvió para estar con la familia y pensar la próxima aventura. A eso lo llama aprender a pivotear: darse cuenta de que es buen momento para dejar algo, arrancar otra cosa y animarse, pero planearlo.

Su posición sobre la inteligencia artificial sigue la misma lógica. A sus alumnos del último año de secundaria, que le preguntan para qué aprender a programar si un agente de IA lo hace por ellos, les responde que el criterio humano no va a ser reemplazado. Su frase resume el momento del ecosistema: la IA no te va a reemplazar, pero probablemente sí alguien que sepa aprovecharla. Y agrega que incorporar estas herramientas depende menos del talento individual que de los líderes de cada organización, que son quienes tienen que habilitarlo.

Fuentes

• Infobae / Movant (fuente original)
• El Español