Neering: 14 años convirtiendo software en SaaS en Chile

Neering: catorce años convirtiendo software en empresa

Neering lleva cerca de catorce años desarrollando software, integrando sistemas y construyendo soluciones tecnológicas para compañías que necesitan resolver problemas concretos. La empresa nació en la Región de Valparaíso, en Chile, y su fundador y gerente general, Carlos Vera Covarrubias, es ingeniero informático.

Vera protagoniza el nuevo capítulo de El Inversor Serial | Emprendimientos con Inteligencia, el programa conducido por Mariano Cerda. El estreno es el sábado 24 de octubre a las 19:00 horas por UCV TV, con emisión en YouTube y Spotify, y la versión radial llega el miércoles 28 de octubre a la misma hora por UCV Radio.

El valor del capítulo no está en el anecdotario, sino en algo que casi nunca se cuenta en público: cómo una empresa de servicios tecnológicos sobrevive a sus propios errores de presupuesto, a la dependencia de un cliente gigante y a la tentación de aplicar inteligencia artificial antes de ordenar los procesos.

De ingeniero informático a empresario: el salto que nadie enseña

La primera etapa de Neering fue la de los proyectos a medida. Uno de los encargos que marcó ese arranque fue el desarrollo de un sistema de gestión de cobranza y telefonía para una empresa que llegó a través del sitio web de la compañía.

En ese contexto, cotizar era un ejercicio de fe: estimar cuántas horas tomaría construir una solución todavía poco definida. Vera reconoce que algunos presupuestos quedaron cortos y que igual hubo que cumplirlos. Un trabajo previsto para sesenta días terminó extendiéndose por más de un año.

De ahí sale una lección que todo founder de software debería anotar: el requerimiento de una gerencia no siempre representa la forma en que trabaja la operación. Antes de escribir la primera línea de código hay que conversar con quienes participan del proceso y entender qué problema debe resolverse de verdad.

Esa diferencia resume el eje del capítulo. Desarrollar tecnología exige capacidad técnica, pero construir una empresa tecnológica requiere además vender, cobrar, administrar personas y sostener la relación con el cliente. Son cuatro trabajos distintos, y el segundo conjunto no se aprende en la universidad.

Por qué un cliente grande puede volverse una trampa

El episodio más incómodo del relato tiene que ver con la concentración de ingresos. Neering desarrolló un piloto para una unidad de una gran compañía eléctrica. El resultado llamó la atención de otra área de la misma empresa, que terminó contratando primero. La solución ganó aplicaciones y usuarios internos, pero la firma quedó cada vez más atrapada en un solo producto y un solo cliente.

Cuando esa compañía inició un proceso de venta y redujo proveedores no esenciales, la demanda cayó. La comodidad del gran contrato había desplazado otros desarrollos y dejado demasiados huevos en la misma canasta.

La respuesta fue estructural, no cosmética: volver a diversificar la cartera, fortalecer productos con ingresos recurrentes y mejorar la forma de presupuestar. Vera añade dos prácticas simples y sistemáticamente subestimadas: documentar el alcance y conversar a tiempo cuando las horas reales superan lo estimado.

El flujo de caja atraviesa todo el capítulo. Cuando un cliente no recibe a tiempo el pago de sus propios clientes, el efecto recorre la cadena completa y termina golpeando a quienes desarrollan y mantienen la solución. En software B2B, la morosidad del cliente final es un riesgo del proveedor.

Cómo se pasa del desarrollo a medida al modelo SaaS

El giro hacia el SaaS aparece cuando distintos clientes de una misma industria empiezan a repetir problemas similares. En lugar de partir cada vez desde cero, el conocimiento acumulado permite construir una base común que varias empresas pueden usar.

En ese modelo el software se licencia mensualmente y pasa a formar parte del costo operacional del cliente. Vera menciona un dato concreto: una empresa local ya acumulaba 101 estados de pago por la misma solución, equivalentes a más de ocho años de continuidad. Esa recurrencia es lo que cambia la naturaleza del negocio: de vender proyectos a administrar una relación.

La escalabilidad no elimina la personalización. El desafío consiste en diseñar una arquitectura que pueda crecer y admitir ajustes sin convertir cada solicitud en un proyecto completamente nuevo. Vera lo compara con los cimientos de un edificio preparados para soportar ampliaciones futuras. La diferencia práctica: una personalización sobre una base común se cotiza en horas; un desarrollo desde cero se cotiza en semanas o meses.

Inteligencia artificial: primero el proceso, después la herramienta

Neering usa IA en videoanalítica y detección de fallas. Uno de esos proyectos ya procesó cerca de medio millón de imágenes, una tarea que sería mucho más costosa y difícil de revisar manualmente.

La advertencia de Vera es la parte más útil de la conversación: una empresa no debería incorporar inteligencia artificial sin tener antes un proceso definido. La tecnología necesita saber quién autoriza, quién valida y qué reglas debe seguir. Cuando esas decisiones existen solamente en la cabeza de una persona, no hay una base clara que automatizar.

Por eso el levantamiento de procesos es parte esencial del trabajo. Además de preparar la implementación tecnológica, obliga a ordenar criterios, responsabilidades y niveles de autorización. La IA deja de ser un accesorio y se convierte en una herramienta para resolver un problema real.

El desafío de retener talento fuera de la capital

Vera sostiene que la Región de Valparaíso cuenta con buenas universidades y profesionales de alto nivel. El desafío no está solo en encontrar talento, sino en retenerlo: capacitación, oportunidades de desarrollo, condiciones competitivas y proyectos capaces de mantener vigente al equipo.

En el cierre, la conversación mira el ecosistema regional. Para transformar más conocimiento en empresas, Neering plantea que universidades, emprendedores, instituciones y grandes compañías deben conectarse mejor, abrir espacios para pilotajes y confiar también en proveedores tecnológicos nacidos en la región.

¿Qué significa esto para tu startup?

Cuatro decisiones que puedes tomar esta semana, sin importar si vendes software a medida, SaaS o servicios.

• Presupuesta con alcance documentado. Antes de cotizar, escribe qué entra y qué no, y deja por escrito qué pasa si las horas reales superan la estimación. El caso de los sesenta días que se volvieron más de un año no es una anécdota: es el riesgo por defecto de cualquier desarrollo a medida.
• Mide tu concentración de clientes. Calcula qué porcentaje de tus ingresos depende de tu cliente más grande y responde por escrito qué pasaría con tu caja si ese contrato se cae o se reduce. Si la respuesta te incomoda, tienes trabajo pendiente en diversificación.
• Convierte lo repetido en producto. Cuando tres o cuatro clientes de la misma industria te piden algo parecido, deja de venderlo como proyecto y empieza a construir una base común con licencia mensual. La recurrencia es la que te da aire para planificar.
• No compres IA sin proceso. Antes de invertir en modelos o herramientas, documenta quién autoriza, quién valida y qué regla se aplica. La automatización sin reglas explícitas solo acelera el desorden que ya existe.

Conclusión

Neering muestra que una empresa tecnológica no escala únicamente porque sabe programar. Necesita entender al cliente, cuidar la caja, diversificar sus ingresos y convertir los problemas repetidos en soluciones capaces de crecer. Catorce años después, la firma de Valparaíso sigue vendiendo tecnología, pero el negocio que sostiene es otro: criterio comercial, disciplina financiera y arquitectura pensada para lo que viene después.

Este artículo se basa en la información difundida por la producción del programa. No se encontraron datos públicos adicionales verificables sobre las cifras financieras de la compañía.

Fuentes

• Neering llega a El Inversor Serial y muestra cómo transformar software en un negocio escalable (fuente original)