Factorial, unicornio español: de US$1.000M a US$2.500M

Factorial: de unicornio en 2022 a US$2.500M de valoración

Factorial supera los 100 millones de ARR, crece cerca de un 70% interanual y multiplicó su valoración de US$1.000 a US$2.500 millones en menos de cuatro años. Su CEO y cofundador, Jordi Romero, repasa en una entrevista con Business People cómo la compañía barcelonesa dejó de ser una startup española para vender en más de 90 países, y qué falta para que España fabrique más empresas de esa escala.

El dato no es anecdótico. España ya tiene ecosistema suficiente para generar unicornios, pero muy pocos se consolidan como compañías internacionales capaces de sostener su valoración. Lo que Romero describe es, en la práctica, un manual de decisiones sobre precio, foco, capital y talento.

España ya tiene 17 unicornios, pero el capital está concentrado

Según el informe Spain Global Startup Hub 2026 publicado por ICEX, el ecosistema español está valorado en unos 125.000 millones de euros y reúne más de 5.000 startups, más de 400 scaleups y 17 unicornios tecnológicos. En 2025, las startups españolas captaron 3.108 millones de euros en 376 rondas, un 11% más que el año anterior.

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2026 va más rápido: en los nueve primeros meses del año la inversión alcanzó 3.827 millones de euros, un 49% más que en el mismo periodo de 2025, según el Observatorio de la Fundación Innovación Bankinter. La contracara es la concentración: 16 operaciones de al menos 50 millones reunieron el 67% del total, con casos como Multiverse Computing (ronda de 500 millones de euros y valoración de 1.500 millones) o PLD Space.

Traducción para un founder: hay más dinero en el mercado, pero se lo llevan pocas compañías. La pregunta útil no es cuánto capital circula, sino si tu startup tiene los ingredientes para entrar en esa lista corta.

¿Qué cambió en Factorial para competir a escala global?

Menos de lo que parece, según Romero. La empresa nació hace una década en un coworking de Barcelona, con Bernat, Pau y él, y desde el primer día «el capital, los clientes y el talento eran globales».

Lo que sí cambió fue el interlocutor: antes hablaban con responsables de RRHH de pymes; hoy con CEOs, CFOs y COOs de empresas medianas y grandes de toda Europa. Eso obliga a profesionalizar producto, seguridad, procesos y liderazgo.

El movimiento más profundo llegó en el último año: reiniciaron el producto, la arquitectura y la forma en que los clientes trabajan en torno a agentes de IA. Dejaron de definirse como un software de RRHH para pasar a ser «la IA para empresas que conecta personas, finanzas e IT». Hoy trabajan con más de 17.000 compañías en más de 90 países.

El antecedente ayuda a dimensionar el salto. Factorial cerró en octubre de 2022 una ronda de 120 millones de euros que la llevó a una valoración superior a 1.000 millones, según El Periódico. Ya en 2025, EFE reportaba que la compañía había superado los 12.000 clientes y apuntaba a una plantilla de más de 1.300 personas.

La decisión de precio que aceleró el crecimiento

Romero no duda al señalar qué aceleró más el negocio: una decisión de precio. Al principio regalaron el producto para aprender qué necesitaban de verdad las empresas y tardaron tres años de prueba y error en encontrar la fórmula. La explosión llegó cuando abandonaron la cuota fija y empezaron a cobrar por empleado: «crecemos cuando crecen nuestros clientes, no a su costa».

Lo que haría distinto es concentrarse antes. En 2020 ya tenían clientes en más de cuarenta países, y la tentación de estar en todas partes a la vez es cara: «Decir que no es de las decisiones más difíciles de una startup, y de las más rentables».

Lo que repetiría siempre: no vender la empresa a la primera oportunidad. «Las compañías grandes se construyen con persistencia».

¿Qué falta en el ecosistema español para crear más unicornios?

Optimismo y ambición, responde Romero. «Tenemos artistas y deportistas líderes mundiales y a veces parece que se nos olvida y nos resignamos a hacer nuestras cositas». Su argumento: la tecnología iguala las oportunidades, los modelos de IA están disponibles en cualquier lugar y el talento local compite de igual a igual.

Después señala dos carencias concretas:

Capital paciente y bien estructurado, no solo más dinero. En su última ronda, además de la inversión de General Catalyst, cerraron un acuerdo de capital no dilutivo para financiar la captación de clientes, herramientas que «casi no existen todavía en Europa». EFE cifró ese acuerdo en hasta 80 millones de dólares para ventas y marketing, y destacó que 2024 fue el primer año en que Factorial no consumió caja para crecer.
Liquidez. Con pocas salidas a bolsa y pocos eventos de liquidez en el ecosistema español, muchos empleados perciben las stock options como dinero de papel. Romero sostiene que las empresas deben comprometerse a generar liquidez periódica para sus equipos.

El reclamo no es aislado. Adigital y AMETIC piden al Gobierno reformar la Ley de Startups —que limita sus beneficios a los primeros cinco años, ampliables a siete—, con un régimen fiscal de stock options más competitivo y una categoría legal de scaleup innovadora, según recogió El Español.

¿Cuándo debe una startup española dejar de pensar en España?

Cuando el producto resuelve un problema de forma repetible, internacionalizarse deja de ser una opción y pasa a ser una condición para competir, dice Romero. Su lectura no es «abrir oficinas en diez países», sino no construir barreras difíciles de desmontar: arquitectura, idiomas, normativa y precios.

Barcelona funciona como base de operaciones —«un talento brutal»—, pero el mercado es el mundo y el capital también. Y añade un matiz útil para founders con recursos limitados: crecer no siempre significa abrir mercados, muchas veces significa vender más soluciones a los clientes que ya tienes.

¿Cómo se equilibran crecimiento, rentabilidad y valoración?

«El mejor momento para levantar capital es cuando no lo necesitas». Factorial priorizó el crecimiento sobre la rentabilidad a corto plazo, pero negoció sus rondas desde una posición sana y no desde la urgencia de caja, explica su CEO.

Los números que da: más de 100 millones de ARR, un crecimiento cercano al 70% interanual y una valoración que pasó de 1.000 a 2.500 millones de dólares en menos de cuatro años, con una parte relevante de la inversión en crecimiento financiada con capital no dilutivo. Su conclusión: «La valoración no es un objetivo, es una consecuencia». El objetivo real es tener caja para invertir en producto, IA y expansión mientras otros frenan.

¿Qué talento escasea y cómo se compite sin salarios de Silicon Valley?

Más que un perfil concreto, lo que falta es capacidad de adaptación. Romero cita a Darwin malinterpretado: no sobrevive el más fuerte, sino el que mejor se adapta, y el medio cambia muy rápido. Eso exige humildad para aceptar que habilidades pagadas con MBAs y años de experiencia valen menos que la capacidad de aprender.

Su filtro de contratación tiene tres componentes: cicatrices de batalla, cerebros brillantes y buen corazón. Para los perfiles que trabajarán con él aplica una prueba simple: «¿trabajaría yo para esta persona?». Si la respuesta no es sí, no hay contratación.

La competencia con grandes tecnológicas no se plantea solo en salario, sino en responsabilidad real, velocidad de aprendizaje y la posibilidad de construir una compañía global desde Europa. Y, contra la tendencia, Romero prefiere equipos juntos en un espacio físico: cuanta más IA hay, más importante le parece la conexión humana.

Las 3 condiciones para valer más de US$1.000 millones

Problema relevante, frecuente y suficientemente universal, con clientes dispuestos a pagar de forma recurrente y en un mercado amplio.
Producto escalable y diferencial: tecnología, pero también una experiencia de cliente que facilite la adopción y la retención, y que crezca sin que los costes suban al mismo ritmo que los ingresos. La IA solo aporta valor si está integrada en los flujos de trabajo y resuelve necesidades concretas.
Equipo con ambición internacional y capacidad de ejecución: atraer talento, priorizar, vender, operar en distintos mercados y mantener la disciplina durante años.

¿Qué significa esto para tu startup?

El caso de Factorial sirve menos como historia de éxito y más como checklist de decisiones que se pueden copiar.

Revisa tu métrica de cobro. El salto de Factorial llegó al pasar de cuota fija a precio por empleado: los ingresos crecen con el cliente. Pregúntate si tu modelo actual cobra por el valor que el cliente recibe cuando crece, o solo por existir.
Diseña sin barreras desde el día uno. Arquitectura, idiomas, normativa y precios son las cuatro paredes que después cuesta caro tirar. Puedes tener la base en España o en LATAM y aun así construir pensando en un mercado global.
Prepara la ronda desde una posición sana. Si el 60,9% de las startups españolas financia su primera ronda con fondos propios, según el Mapa del Emprendimiento de South Summit e IE University recogido por ABC, el capital externo no llega por defecto. Explorar instrumentos no dilutivos y negociar sin urgencia de caja cambia las condiciones del acuerdo.
Piensa en liquidez para tu equipo. Con pocas salidas a bolsa en la región, las stock options pierden fuerza como herramienta de retención. Diseñar mecanismos periódicos de liquidez es parte de la estrategia de talento, no un extra.

El contexto acompaña: el 18,1% de las startups españolas ya es rentable, el doble de la media europea, según el mismo informe de South Summit e IE University. La oportunidad está ahí; lo que separa a las que escalan de las que se quedan es, según Romero, foco, persistencia y un modelo de ingresos que crezca con el cliente.