MĆ”s de 19 mil personas y 82 empresas de tres paĆses de LatinoamĆ©rica (Chile, Costa Rica, y Ecuador) fueron parte de la novena mediciĆ³n de Engagement Laboral 2022, realizada por Circular HR, consultora de Recursos Humanos de FundaciĆ³n Chile.
La muestra chilena evidencia una estabilidad en los niveles de engagement respecto a los resultados de 2021, consolidando la recuperaciĆ³n de este indicador desde su caĆda en la pandemia. āEsto muestra que el bienestar y motivaciĆ³n laboral de los encuestados no sĆ³lo logrĆ³ recuperarse posterior al inicio de la pandemia, sino que ademĆ”s parece mantenerse estable en un contexto de alta incertidumbre y competitividadā, analiza Roberto Larreachea, director de Proyectos GestiĆ³n de Ambientes Laborales en Circular HR.
A pesar de la recuperaciĆ³n de los niveles de engagement, el estudio arrojĆ³ una alerta: el agotamiento en el trabajo sigue manteniendo una preocupante tendencia al alza. AsĆ lo sostiene Roberto Larraechea, quien explica que ālos niveles de agotamiento detectados durante 2022 siguen elevĆ”ndose de forma continua respecto a lo observado en aƱos anteriores. De no cambiar esta tendencia, el puntaje promedio de agotamiento seguirĆ” acercĆ”ndose al mĆ”ximo histĆ³rico registrado durante 2020ā.
De hecho, 23% de los encuestados dice estar en niveles de āalto agotamientoā. Este hallazgo se relacionarĆaĀ con elĀ deterioro de aspectos determinantes en su experiencia cotidiana de trabajoĀ y que inciden directamente sobre su engagement y agotamiento. āEspecĆficamente, laĀ caĆda en el optimismoĀ de las personas respecto de su futuro y elĀ incremento de las trabas que obstaculizan el avanceĀ del trabajo son reportadas como las mĆ”s afectadasā, enfatiza.
Brechas generacionales
ĀæInfluye la edad en la motivaciĆ³n y el agotamiento laboral? De la MediciĆ³n Engagement se desprende que sĆ, aunque en forma diferente a lo que podrĆa suponerse a priori: las generaciones mĆ”s jĆ³venes muestran menor engagement y, al mismo tiempo, un mayor agotamiento. SegĆŗn Roberto Larraechea, āesto anticipa un importante desafĆo para las organizaciones, en cuanto a la necesidad de adaptar las empresas y el trabajo a las expectativas de las nuevas generaciones para mantener la capacidad de atraer talentoā.
Asimismo, tambiĆ©n se detectan diferencias segĆŗn el formato de trabajo (hĆbrido, presencial o remoto) de las personas. En particular, estas diferencias estĆ”n dadas por un menor nivel de agotamiento en la categorĆa de trabajadores que se encuentran trabajando en un formato remoto. Quienes se desempeƱan bajo esta modalidad āreportan mayores niveles de autonomĆa en su trabajo, asĆ como menores niveles tanto de estrĆ©s emocional causado por el trabajo como de expectativas en conflicto acerca de los que deben hacer en su rolā, explica el experto.
De acuerdo con Roberto Larraechea, āestas diferencias son esperables pues, aun cuando el formato de trabajo presencial tiene muchos elementos positivos, al mismo tiempo involucra desafĆos como la pĆ©rdida de libertades en el manejo de la agenda, o el estar mĆ”s expuesto a ese aspecto emocional de las relaciones en el lugar de trabajo y al recibir requerimientos que muchas veces pueden ser desordenados o hasta contrapuestosā.
Un resultado llamativo es que quienes trabajan de 21 a 30 y de 31 a 40 horas a la semana reportan menor engagement y mayor agotamiento que quienes lo hacen en jornadas mĆ”s extensas. Estos resultados podrĆan reforzar la hipĆ³tesis de que muchas veces las personas que mantienen contratos de menor cantidad de horas a la semana dedican el resto de su jornada a otras actividades, como pueden ser estudios o incluso otros trabajos.
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Buenas prĆ”cticas recomendadas para las empresas y lĆderes
Cabe destacar que esta novena versiĆ³n del reporte incluye un segmento dedicado a analizar los puntos crĆticos a incluir en una exitosa gestiĆ³n de ambientes laborales, dado que los datos recopilados durante 2022 permitieron identificar las claves para proteger el engagement y prevenir el agotamiento de los equipos de trabajo.
De todos los aspectos del trabajo que fueron monitoreados por Circular HR, se investigaron aquellos que demostraron ser mĆ”s predictivos de la motivaciĆ³n de las personas. A partir de esto, se proponen cuatro buenas prĆ”cticas para las empresas y lĆderes:
1. Asegurar espacios constantes de desarrollo y aprendizaje para mantener interesadas a las personas y combatir los aspectos rutinarios del trabajo.
2. Empoderar a las personas y entregarles espacios de autonomĆa en su trabajo, para decidir cĆ³mo hacer las cosas y buscar la mejor ruta para conseguir sus objetivos.
3. Clarificar los objetivos que cada persona tiene a su cargo e informar respecto del resultado que estĆ” logrando respecto a esos objetivos.
4. Asegurar que todo cargo involucre aspectos desafiantes que exijan concentraciĆ³n y atenciĆ³n para evitar que las personas caigan en la amenaza del āpiloto automĆ”ticoā.
De igual manera, se identificaron los aspectos del trabajo que demostraron ser mĆ”s predictivos del desgaste sostenido y agotamiento crĆ³nico de las personas. En base a esto, se proponen priorizar tres buenas prĆ”cticas:
1. Mantener relaciones cercanas entre los lĆderes y sus equipos, que logren transmitir preocupaciĆ³n y valoraciĆ³n por cada individuo.
2. Proteger a las personas de las fuentes de estrĆ©s emocional innecesarias en el trabajo, o al menos contenerlas (clientes difĆciles o relaciones interpersonales en el trabajo poco cordiales o irrespetuosas).
3. Revisar periĆ³dicamente las exigencias y tareas innecesarias en los equipos, para hacer el trabajo mĆ”s eficiente, de manera de evitar la sensaciĆ³n constante de estar presionado por el tiempo.
Reporte completo ACĆ.