Por Andrés Castillo, gerente general del Instituto 3IE, incubadora de negocios de la Universidad Técnica Federico Santa María.
Llegamos al final del año, y con ello, el gobierno defiende su ley de presupuesto, grandes empresas elaboran objetivos para el próximo año, e incluso, los ciudadanos hacen una pequeña planificación de gastos respecto de las festividades y vacaciones, todos ejemplos de planificación financiera. Pero, ¿cómo enfrenta esta situación una startup o empresa en etapa temprana?
Lo primero que viene a mi mente, es la imagen del emprendedor perseverante en el clásico escenario donde dos personas excavan hacia una veta de diamantes: uno desiste en el intento, mientras que el otro mantiene su acometida hasta llegar a la meta.
Entre las distintas tenacidades que poseen los fundadores exitosos, en el ejemplo anterior, se distingue una competencia necesaria, las herramientas de gestión que sirvan de guía para medir objetivamente si van bien encaminados o no. Dicen que los emprendimientos no sobreviven el “Valle de la Muerte” por falta de financiamiento o de ingresos; en lo personal considero que es una combinación de ambos.
Haciendo un análisis línea a línea, el primer gran supuesto de una startup es su proyección de ventas, el que probablemente no nace de una meta del año anterior, sino más bien de una primera proyección basada en una hipótesis del negocio. Esta proyección de ingresos, condiciona la cantidad de recursos para la elaboración del producto o servicio, generando un flujo de salida de fondos. Si a lo anterior le sumamos el ciclo de venta, se debe considerar el periodo medio de cobro, creando un espacio de tiempo entre que se genera el egreso, hasta que se recibe efectivamente el ingreso.
Lo anterior, de manera muy sencilla, resume el desafío de todo emprendedor, el de hacer calzar los ingresos y gastos en el tiempo, utilizando capital de trabajo propio, o mediante financiamiento externo.
Profundizando un poco más, las ventas y el financiamiento van de la mano, ya sea mediante una estrategia agresiva de crecimiento “growth”, que requiere de invertir en la adquisición de nuevos clientes, sacrificando rentabilidad en el corto plazo; o por el otro extremo, haciendo “bootstrapping” buscando el crecimiento orgánico.
En negocios SaaS, existe una métrica que puede servir de guía denominada “Rule of 40”, la cual es resultado de la suma del porcentaje de crecimiento anual de ingresos y el porcentaje de margen de utilidad. Si este resultado es sobre 40, entonces es indicativo de que el emprendimiento va bien; en cambio, una cifra menor a esta, puede implicar que existen problemas de crecimiento o rentabilidad. Así, existen muchos otros ratios, agrupados en el concepto de “unit economics” que permiten identificar aspectos claves del negocio y su viabilidad en el tiempo.
Entender esto no es solo esencial para una correcta gestión de la startup, sino también por la estabilidad y obligaciones contractuales con sus colaboradores, los compromisos con acreedores y, además, por las respectivas cuotas individuales de responsabilidad de todo emprendedor en el éxito de la política de emprendimiento nacional.
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