Por Daniel Soto Torres, director del Magíster en Desarrollo Organizacional y Dirección de Personas, Facultad de Psicología de la Universidad del Desarrollo.
Es probable que usted conozca repetidas historias de fracaso en el cambio organizacional debido a la resistencia de quienes parecen atados a su “zona de confort”. ¿Qué explica esos fallidos casos, y tan frecuentes, de transformación?
En esta breve reflexión propongo observar el cambio organizacional como una experiencia relacionada a las normas colectivas o sociales y cómo éstas dan estabilidad a las personas y equipos.
En una historia evolutiva de milenios, los seres humanos hemos desarrollado los mecanismos para integrarnos a grupos, subsistir mediante ellos y defenderlos. La vida en los grupos requiere de normas sociales creadas y respetadas por sus integrantes. La experiencia del trabajo no es una excepción. No podemos comprender y actuar en nuestro entorno sin la ayuda y guía de líderes, jefaturas, colegas e incluso clientes.
Los cambios organizacionales profundos son un desafío a las normas colectivas de los grupos, conocidos en las empresas más bien como equipos de trabajo (áreas, departamentos, unidades). Desafiar o amenazar normas colectivas de un equipo equivale a afectar las acciones, valores, necesidades y aprendizajes del mismo, sin las cuales se siente débil ante las exigencias que enfrenta. La investigación y la simple observación empírica nos muestran que en este escenario los equipos pueden tener una doble reacción simultánea: se fortalecen internamente y actúan defensivamente respecto de su entorno (que consiste en otros equipos y líderes, por ejemplo, gerentes, jefes medios, consultores internos o externos).
Siempre pensando en el escenario empresarial, los equipos están permanentemente lidiando con exigencias de resultados formales (negocio) y a la vez con exigencias de coordinación, colaboración o competencia (podríamos decir que son “resultados sociales”). Sus normas sociales informales de funcionamiento son sus herramientas para lograr esos resultados. Cuando fallan, no abandonan simplemente sus normas, pues éstas tienen historia y peso. Es lo que llamamos cultura de cada equipo.
¿Por qué en ocasiones las gerencias o consultores no logran cambiar las normas de los equipos? La respuesta es triple: porque las gerencias y consultores no crean esas normas, porque toman acciones sin conocer esas normas sociales (o, peor aún, las conocen pero creen que con indicaciones u órdenes las normas cambiarán), y porque el equipo puede considerarles ajenos a él.
La resistencia no es entonces un tema de “comodidad”, “zona de confort”, “flojera” o de personas “desleales” o “desalineadas”. Si pensamos y usamos este tipo de calificaciones, nos resultarán incomprensibles las conductas de las personas y equipos resistentes al cambio. Posiblemente incrementaremos la presión sobre ellos para que cambien sus comportamientos, sin resultado sostenible en el tiempo.
A continuación reglas simples, y a la vez efectivas, para tratar la resistencia como un asunto de normas sociales:
- Un primer paso es entonces conocer las normas colectivas que explican el comportamiento del equipo mediante conversación y escucha activa. Deberá preguntar, escuchar y observar con atención, en vez de comenzar dando instrucciones.
- Esas conversaciones deben ser con individuos del equipo y con todos o la mayoría de los integrantes de éste. No basta con la aplicación de cuestionarios. ¿Qué debe preguntar específicamente?.
- Los equipos actúan según su respuesta a preguntas típicas de nuestra condición humana: ¿qué tenemos que hacer para obtener resultados? ¿estamos logrando esos resultados? ¿tenemos reconocimiento por lo que hacemos? ¿Entendemos bien qué se nos pide? ¿cuáles son los otros equipos que más nos importan debido a que colaboramos y/o competimos con ellos, o bien que nos regulan con normas externas? Son preguntas colectivas, que a la vez se formula cada integrante.
- Es adecuado hacer esas preguntas a los equipos pues ellos ya tienen esas respuestas, y en un ambiente de confianza la responderán. Es decir, darán pistas de sus normas de conducta y explicarán las razones de esas conductas.
- Una vez usted conozca las normas e intereses más importantes, deberá conectar el objetivo y pasos del proyecto de cambio a las necesidades/intereses de ese equipo. Lo mejor es consultar a los equipos por la manera específica de impulsar el cambio desde capacidades que tiene y evitar amenazar gravemente sus normas y necesidades.
- Un diseño del proceso de cambio que incorpora la voz de los equipos suele ser más eficiente y efectivo pues puede anticiparse a efectos negativos del cambio y optimizar sus beneficios.
- Un último truco: como promotor del cambio, en lo posible no haga contacto con el equipo sólo a través del jefe que lo conduce. En ocasiones los equipos no se sienten totalmente representados por su jefatura. Una de las formas de apoyo a las jefaturas es justamente, y aunque suene contradictorio, escuchar a sus equipos.
Como síntesis: la resistencia al cambio es una manifestación de la defensa que un equipo hace de sus normas sociales de funcionamiento, las que posiblemente le han dado resultados e identidad en el tiempo. Conocer esas normas y los comportamientos causados por ellas es la mejor manera de involucrar a los equipos en su propio aprendizaje, que es la clave del cambio organizacional.
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