Don’t Be Evil: memorias clave sobre el lado oculto de Google

Una exgooglizadora publica el libro que Google no quería que escribieras

En agosto de 2026, Claire Stapleton publicó Don't Be Evil: Bad Bosses, Fake Promises, and My Escape from Big Tech, unas memorias de entre 270 y 288 páginas que destapan cómo se vivió por dentro la transformación de Google de "startup con alma" a corporación global. El libro llega en un momento incómodo para la compañía: Alphabet acaba de reportar que su plantilla pasó de 187.103 a 198.933 empleados entre junio de 2025 y junio de 2026 (un aumento de 11.830 personas en un año, según su último informe de resultados reportado por Business Insider), mientras lidia con reestructuraciones internas y la presión de la carrera por la IA.

Para founders y líderes de equipos, la pregunta que plantea Stapleton no es sobre Andy Rubin o Andy Jassy, ni sobre la próxima keynote: es cómo se rompe la cultura de una empresa cuando pasa de 200 a 200.000 personas, y por qué esa fractura define hoy el tipo de talento que puedes atraer en LATAM y España.

¿Quién es Claire Stapleton y por qué importa su voz?

Stapleton entró a Google en 2007, recién salida de la universidad, y se fue en 2019 tras doce años en la compañía. Empezó en comunicación interna y se ganó el apodo de "la Bard de Google" por sus emails corporativos ingeniosos, según contó ella misma a Business Insider. Pasó después por Creative Lab en Nueva York y terminó como marketing manager en YouTube.

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No es una ingeniera famosa ni una directiva: es exactamente el tipo de empleada que la cultura de Google presumía cuidar. Por eso su testimonio duele más. En conversación con Vogue, Stapleton resume la lección del libro con una frase incómoda para cualquier CEO: "las instituciones no son personas". Promesas como "no somos una compañía convencional" (Larry Page y Sergey Brin, carta de salida a bolsa en 2004) chocan con la realidad de que las empresas, al crecer, responden a incentivos, no a valores.

El Google que muchos fundadores aún veneran, según Stapleton

Para los fundadores que empezaron leyendo How Google Works, esta parte es la más útil del libro. Stapleton describe un Google primigenio donde:

Los proyectos a gran escala se aprobaban con luz verde casi sin filtros.
El trabajo tenía una narrativa de "cambiar el mundo" que reclutaba perfiles atípicos.
Se mantenía el espíritu de startup aun cuando la empresa ya era enorme.

Según Business Insider, la propia Stapleton reconoce que esa promesa funcionó como mecanismo para "exprimir más a los trabajadores" y atraer talento que se sentía parte de una misión. La ironía es directa: lo que los founders llaman "cultura fuerte" muchas veces es una promesa de sentido que la empresa hace cuando le conviene y rompe cuando le deja de convenir.

La marcha de 2018: cuando 20.000 empleados desafiaron a Google

El capítulo central del libro es la Google Walkout for Real Change de noviembre de 2018, una protesta en la que más de 20.000 empleados salieron de las oficinas en todo el mundo tras una investigación del New York Times que reveló paquetes de salida millonarios para ejecutivos acusados de acoso sexual, incluyendo a Andy Rubin. Stapleton fue una de las organizadoras.

Según Ars Technica, seis meses después de la marcha Stapleton renunció denunciando que había sido relegada como represalia. Lo que más le dolió, explica en Vogue, fue la reacción de la empresa tras la protesta: "castigaron a las mujeres que estaban empujando hacia atrás", endurecieron las reglas de discusión interna y despidieron a gente. Para ella, ese fue el momento en que la compañía perdió "la guerra por los corazones y las mentes" de su gente.

El legado importa a founders porque aquella marcha es el acto fundacional del activismo laboral en Big Tech y precedió a la creación del Alphabet Workers Union. Cualquier startup que aspire a escalar debe preguntarse hoy: ¿qué pasaría en mi empresa si 20 personas se plantaran un martes?

Lo que revela 'Don't Be Evil' sobre las Big Tech

Stapleton sitúa la caída del "espíritu Google" en un patrón más amplio: las tecnológicas pasaron de "guerrilla contracultural" a infraestructura del mundo. En su entrevista con Business Insider cita el libro From Counterculture to Cyberculture, del profesor de Stanford Fred Turner, para argumentar que la mitología hippie de Silicon Valley (anti-instituciones, anti-poder centralizado) acabó produciendo las instituciones más poderosas del planeta.

Tres hallazgos del libro que incumben a cualquier líder:

La cultura se vende, no se vive. El trabajo en Creative Lab era "vender una imagen virtuosa del futuro" mientras la experiencia interna era mediocre, según Ars Technica. La comunicación interna es un instrumento de retención, no necesariamente un reflejo de la realidad.
La retórica de "la gente es lo más importante" se abandona rápido. Antes era "nutrir a los trabajadores"; hoy, dice Stapleton en Vogue, es "cantar para ganarte la cena" cada día. La frase la pronuncia pensando en cómo la IA refuerza esa lógica.
La identidad profesional ya no se construye solo desde el empleo. Stapleton dirige desde su salida la columna de advice Tech Support, donde recibe cartas de profesionales que, aun en empresas atractivas, cuestionan el sentido de su trabajo. La "crisis de significado" que ella describe es el nuevo riesgo psicosocial del sector.

Qué significa esto para tu startup

Stapleton no escribió Don't Be Evil para hundir a Google, sino para explicar por qué las empresas grandes pierden a su gente. Si estás construyendo una compañía de 20, 50 o 500 personas, el libro es un manual de errores a evitar.

Acciones concretas que puedes aplicar esta semana:

Audita la distancia entre tu discurso y la experiencia. Escribe los tres mensajes internos que más repites (ej. "somos una familia", "cambiamos el mundo", "trabajamos duro pero nos cuidamos") y pregúntale a cinco personas anónimas de tu equipo qué significa para ellas cada uno. Lo que no se sostiene con datos, no es cultura: es marketing.
Define por escrito qué pasa si alguien disiente. No basta con decir "valoramos el feedback". Especifica quién puede responder a una crítica interna, en qué plazo y con qué consecuencias. La marcha de Google muestra que las represalias visibles destruyen más cultura que cualquier crisis de resultados.
Separa identidad profesional de propuesta de valor. En la era de la IA, los roles cambian cada trimestre. Si tu employer branding depende de que la gente "sea" ingeniera de tu empresa, perderás ante empresas que entiendan que la gente "pasa por" tu empresa. Ofrece proyectos, no títulos.