Hellotickets factura €120M y va por €300M en 2028

La chispa de un viaje frustrado a la NBA

Hellotickets nació de una frustración concreta: los fundadores no conseguían comprar entradas para un partido de la NBA en Nueva York. El proceso estaba solo en inglés, sin un soporte claro si algo fallaba, y los dueños del problema, lejos de ser ajenos al sector, trabajaban en Ticketbis. Jorge Díaz, CEO, y Alberto Martínez, COO, detectaron el hueco y construyeron una plataforma que simplifica la compra de entradas para eventos deportivos, musicales y espectáculos en destinos turísticos.

La tesis inicial fue directa: si a personas con experiencia en ticketing les costaba, al resto les costaría aún más. Esa convicción los llevó primero a un programa de aceleración de Techstars en Los Ángeles, enfocado a startups de la industria musical, y después a sus primeras rondas de inversión.

¿Quién apostó por Hellotickets al principio?

La startup levantó €1M en 2018, con el apoyo principal de Pillar, fondo de venture capital de Boston participado por Steve Kaufer, cofundador y CEO de TripAdvisor. Un año después, cerró €2M adicionales en una operación en la que repitió Pillar y entraron Faraday Ventures, Lánzame Capital y Successful Ventures.

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El detalle interesante es que, según explica el propio CEO, los socios han recomprado aproximadamente la mitad de las participaciones de los inversores iniciales. Hoy solo Faraday Ventures y Lánzame Capital mantienen una presencia significativa en el cap table.

Un modelo a comisión en la intersección de dos industrias

Hellotickets no es un marketplace de reventa: cobra una comisión por cada entrada vendida. Esa comisión suele moverse entre el 15% y el 20%, pero varía mucho según el tipo de producto:

Museos y atracciones: alrededor del 5%-6%.
Ciertas actividades y ciudades: puede llegar al 30%.

El mix de ingresos, según los datos que publica la propia compañía, reparte así la facturación:

80% viene de venta de entradas para espectáculos.
20% proviene de actividades turísticas.

Dentro del 80% de espectáculos:

60% son eventos deportivos.
40% son musicales, obras de teatro y conciertos.

Esa combinación coloca a Hellotickets en una intersección poco habitual: compite con plataformas de ticketing como Ticketmaster y Viagogo, pero también con operadores de experiencias turísticas como la española Civitatis. La estrategia es venderle al viajero una experiencia completa: el partido, el concierto o el musical más la actividad complementaria en la ciudad.

De hecho, en el último año la compañía ha empezado a ofertar entradas de conciertos con artistas de gran tirón como Rosalía, Bad Bunny, Bruno Mars o BTS, y la expectativa es que esa pata musical siga ganando peso.

¿Cómo consigue entradas agotadas sin ser un marketplace de reventa?

El principal argumento comercial de Hellotickets es resolver el problema del sold out sin caer en los riesgos de la reventa entre particulares. La empresa no actúa como plataforma abierta donde cualquiera revende su entrada, sino que gestiona inventario a través de acuerdos directos con proveedores que adquieren cupos en recintos de grandes conciertos y partidos. Este modelo funciona especialmente en Estados Unidos, aunque también en Europa a menor escala.

La diferencia operativa es clave, según explica Jorge Díaz: en un marketplace tipo Viagogo un usuario puede revender varias veces la misma entrada, ofrecer tickets falsos o inválidos, o dejar al comprador sin entrada a pocos días del evento. El CEO resume la propuesta de valor en una frase: «Lo importante cuando compras una entrada es saber que te va a llegar, incluso por encima del precio. Tres días antes del evento no te pueden decir que no vas a recibir la entrada».

En el contexto macro del sector, Yahoo Finance/Research and Markets reportó en octubre de 2025 que el mercado global de ticketing online se estimó en US$60.500M en 2024 y se proyecta que alcance US$101.440M en 2033, con un CAGR del 5,91% entre 2025 y 2033. El mismo informe destaca que, según Ticketmaster, la música aportó más del 80% del crecimiento reciente del GTV del sector.

Semana de 4 días y 100 personas distribuidas en 40 ciudades

Hellotickets no tiene oficina física en el sentido tradicional. Su plantilla, alrededor de 100 personas, trabaja de forma remota desde más de 40 ciudades de varios países. La compañía paga un espacio de coworking a quien lo necesite o quiera coincidir con compañeros; según el CEO, en Barcelona suelen juntarse casi a diario en uno, algo que no ocurre en Madrid, donde trabaja alrededor del 15% del equipo.

Durante la pandemia, cuando las ventas cayeron casi a cero y la empresa sobrevivió ayudando a dos negocios de comercio electrónico, instauró la semana laboral de 4 días. La decisión se mantuvo porque, en palabras de Díaz, «con la semana de 4 días y trabajando remoto, se pierde muy poco tiempo. Nos ha permitido ser supereficientes».

€120M hoy, €300M en 2028: qué hay detrás del crecimiento

La compañía cerró el último ejercicio con una facturación de €120M, un 33% más que el año anterior, y ha triplicado sus ingresos en apenas tres años. El motor principal de ese repunte es la expansión del inventario de eventos en Europa, donde se concentra el siguiente plan de crecimiento: el objetivo declarado es alcanzar €300M en 2028.

Sus principales mercados hoy:

Francia y España, casi a la par.
Reino Unido e Italia, después.
Estos cuatro países suman aproximadamente el 50% de las ventas; la otra mitad se reparte entre unos 25 países.

¿Qué significa esto para tu startup?

Más allá del caso puntual, el recorrido de Hellotickets deja tres lecciones aplicables a founders que operan en mercados con poca diferenciación:

Apalancarse en un problema propio es la mejor validación. Los fundadores no salieron de un estudio de mercado: el problema lo habían vivido intentando comprar entradas para un partido de la NBA. Eso explica que el primer cliente objetivo fueran turistas en destinos angloparlantes con fricción lingüística y operativa.
Diseñar un modelo de ingresos por comisión obliga a controlar el inventario. Hellotickets no depende de reventa entre particulares; negocia cupos directamente con proveedores. Esto reduce fraude y disputas, pero exige relaciones comerciales estables con cada mercado. Si tu startup vive de comisiones, dedicar tiempo a cerrar acuerdos de inventario es tan crítico como adquirir usuarios.
La estructura remota + semana de 4 días no es solo cultura, también es eficiencia. Díaz lo plantea como una decisión que tomaron cuando las ventas estaban en cero, no cuando iban bien. Para founders que están quemando runway, reducir la jornada manteniendo resultados es una palanca directa de margen y retención de talento.

Dos acciones concretas que podés aplicar a tu propio proyecto:

Auditar tu mix de ingresos por canal y tipo de cliente. El reparto 80/20 entre espectáculos y actividades que muestra Hellotickets no es un capricho: les permite concentrar inversión comercial donde está el margen. Si en tu SaaS o marketplace dependes de un solo tipo de cliente, empezá a mapear cuál sería tu segunda pata antes de necesitarla.
Testear semana de 4 días con una cohorte y medir output, no horas. La compañía lo instauró en pandemia y nunca lo retiró porque, según su CEO, se mantuvo la eficiencia. Si trabajas con equipos distribuidos, un piloto de 3 meses midiendo resultados concretos (no presencialismo) puede darte argumentos para no volver al modelo anterior.