Wishful thinking: el sesgo que quiebra startups y megaproyectos

Por qué los founders repiten los mismos errores de proyección

El columnista Daniel Apestegui resume en El Líbero un patrón que se repite desde startups en Santiago hasta megaproyectos en Magallanes: ejecutivos y gobiernos sobreestiman beneficios y subestiman costos, tiempos y riesgos. La causa no es falta de inteligencia, sino de método. Quien planifica adopta la visión interna (mira su equipo, sus ventajas y proyecta desde ahí) en lugar de la visión externa, que pregunta cuántos proyectos comparables existieron antes y cómo terminaron. En 2003, Dan Lovallo y Daniel Kahneman publicaron en Harvard Business Review el artículo "Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives' Decisions"*, donde formalizaron este hallazgo bajo el nombre de *planning fallacy*: la tendencia sistemática a subestimar lo que un proyecto costará y sobrestimar lo que entregará.

La pieza original chilena añade un matiz decisivo: el sesgo se agrava cuando quien decide no paga el costo del error. Un fundador que arriesga su patrimonio revisa los números tres veces; un político que compromete impuestos de terceros con horizonte de un ciclo electoral, ninguna.

Tres casos reales del sesgo de optimismo

1. Metaverso de Meta: US$83.000 millones en pérdidas operacionales

Meta renombró la compañía en 2021 apostando a que el metaverso sería la próxima gran plataforma de la humanidad. La cuenta ya supera los US$83.000 millones en pérdidas operacionales acumuladas por Reality Labs desde finales de 2020, según datos reportados por Shacknews a partir de los informes trimestrales de Meta. En el primer trimestre de 2026 la división perdió US$4.028 millones y en el segundo trimestre US$4.620 millones, llevando el total acumulado a aproximadamente US$88.000 millones, según Techspot. La aplicación insignia Horizon Worlds fue puesta en modo mantenimiento tras los recortes. Mark Zuckerberg justificó la apuesta citando proyecciones internas que hablaban de un mercado de US$760.000 millones al PIB de EE. UU. hacia 2035, elaboradas por un informe encargado por la propia Meta.

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Analistas como Mike Proulx, de Forrester Research, resumieron la situación ante CNET: "hay cierta similitud con los tropiezos del metaverso de Meta en que, una vez más, está gastando por delante de una demanda probada de producto. La tecnología es distinta, pero la paciencia del mercado empieza a verse familiar".

2. Hidrógeno verde en Chile y Europa: la cancelación como norma

En Chile, el hidrógeno verde en Magallanes prometía US$70.000 millones de inversión. Sin puertos habilitados para descargar aerogeneradores, sin agua dulce asegurada para la hidrólisis y con una permisología compleja, EDF detuvo su proyecto en Cabo Negro, Ignis liquidó sus arriendos en Tierra del Fuego y TotalEnergies congeló el suyo. Corfo anunció hace pocas semanas el cierre anticipado del programa NEMa, que operará solo hasta el 31 de diciembre de 2026.

El fenómeno no es local. Según La Nueva España, citando informes de la Agencia Internacional de la Energía (AIE), las iniciativas canceladas en los principales países occidentales superan los US$10.000 millones en inversiones paralizadas. En Asturias, la energética portuguesa EDP y la siderúrgica ArcelorMittal mantienen suspendidos sus proyectos principales ("Asturias H2Valley" y la planta DRI de Veriña) por falta de viabilidad económica. En Alemania encalló el "Hamburg Green Hydrogen Hub" de 200 millones de euros, y el Tribunal Federal de Cuentas germano advirtió que el Gobierno no ha logrado los objetivos de su estrategia de hidrógeno para 2030.

Suecia ofrece el caso más extremo, según Libertad Digital: Northvolt, fundada como la "alternativa europea a Tesla" con una gigafactoría de €4.000 millones, recibió alrededor de €6.000 millones entre préstamos blandos y fondos públicos, y terminó quebrando en marzo de 2025 con deudas entre €5.400 y €6.000 millones. Su sucesora narrativa, Stegra (antes H2 Green Steel), necesitaba en otoño de 2025 unos US$1.100 millones adicionales para no quedarse sin liquidez.

3. Gas de Chile: la excepción que confirma la regla

Apestegui rescata un caso opuesto. El Gobierno anterior arrastró a ENAP a competir en retail con Lipigas, Abastible y Gasco, llegando a un costo de $117.000 por cilindro para venderlo a $15.200: el 85% era distribución, exactamente la capacidad que la estatal no tenía. Prometieron 100.000 familias; llegaron a 3.100. Pero ENAP corrigió el rumbo, cambió el modelo de negocio y se transformó en el cuarto mayorista del sector. Es el único caso de los analizados donde alguien miró los datos y ajustó a tiempo.

Las tres preguntas que filtran el wishful thinking

El punto más operativo del texto es una lista de verificación antes de lanzar cualquier proyecto:

¿Qué tendría que pasar para pausar o descartar el proyecto? Si nada te hiciera cambiar de opinión, no estás probando una hipótesis: estás tratando de sostener una creencia.
¿Quién pierde si esto sale mal? Si quien decide no arriesga su propio patrimonio, nada lo obliga a revisar los números otra vez.
¿Cuáles son los ejemplos referentes de tu proyecto? ¿Cuántas startups chilenas de US$500 mil se expandieron a México en doce meses y sobrevivieron? ¿Cuántos proyectos de hidrógeno verde alcanzaron decisión final de inversión sin puerto, sin agua y sin voluntad política? ¿Cuántas empresas estatales entraron a un oligopolio maduro sin marca ni red y ganaron mercado?

El ejercicio concreto que propone Apestegui: identificar los diez casos más parecidos, averiguar en qué terminaron y ubicar la propia proyección en esa distribución. Si el número queda en el percentil superior, hay que poder explicar exactamente por qué. Si no se puede, no se está proyectando: se está haciendo wishful thinking en acción.

¿Qué significa esto para tu startup?

La pieza es opinión, pero el marco que cita —planning fallacy y reference class forecasting— es uno de los más respaldados por la literatura deBehavioral Economics. Hay dos acciones concretas que un founder puede implementar esta semana:

Construí tu reference class antes de armar el pitch. Si vas a levantar una ronda semilla de US$500 mil para abrir operaciones en México en seis meses, antes de escribir la proyección busca 10 startups similares que lo hayan intentado. Si la mayoría quebró o se retrasó tres años, tu plan tiene que explicar por qué serás la excepción. Sin esa página, ningún inversionista serio te dará la reunión.
Escribí las condiciones de salida antes de empezar. Definí de antemano una métrica (burn rate, MRR mínimo, hito regulatorio) que, si no se cumple en X meses, pausará automáticamente el proyecto. Sin esa cláusula escrita y firmada por el equipo, las decisiones bajo presión siempre caen del lado del optimismo.