IA y crisis: lecciones de Claro Colombia tras el terremoto

El terremoto del 10 de agosto en Colombia y la prueba de fuego de la cultura empresarial

El 10 de agosto de 2026, un terremoto de magnitud 7,4 sacudió a Colombia con epicentro en San José del Palmar, Chocó, y dejó, según los balances oficiales entregados al cierre del 11 de agosto, más de 180 fallecidos y más de 1.600 heridos en ciudades como Pereira, Armenia, Manizales, Cali y Quibdó, además de decenas de edificios colapsados y siete aeropuertos con afectaciones operativas. En ese escenario, la columna de opinión del presidente de Claro Colombia publicada por La República convierte un desastre natural en una reflexión sobre tres palancas que cualquier founder debería revisar en su organización: cultura, liderazgo e inteligencia artificial.

El punto de partida del ejecutivo es tan simple como incómodo: los valores escritos en una presentación no valen nada cuando se cae la torre de comunicaciones y la gente tiene que decidir en cuestión de horas a quién atender primero. La cultura, dice, "se ve en la manera visible y humana en cada persona", no en el manual de onboarding.

Qué cambió cuando el plan se rompió

La columna describe cómo, ante la emergencia, áreas técnicas priorizaron zonas para recuperar conectividad, líderes recolocaron agendas para atender a colaboradores y familias afectadas, y personas sin responsabilidad nominal en la crisis tomaron decisiones operativas con un mismo criterio: colaboradores primero, después clientes, después el negocio. Esa coherencia bajo presión, argumenta el autor, solo es posible cuando el propósito está internalizado y no colgado de la pared.

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La cifra de fondo ayuda a dimensionar el reto: según el reporte presidencial citado por Caracol Radio, 86 edificios colapsaron, 52 centros educativos y 18 centros de salud resultaron averiados y siete aeropuertos quedaron sin operación comercial, un cuadro que fuerza decisiones con información incompleta, plazos cortos y costos humanos reales.

Qué papel jugó (y qué papel no) la inteligencia artificial

El texto es claro en delimitar el alcance de la tecnología. La IA se usó para analizar información rápidamente y apoyar decisiones en un escenario que cambiaba constantemente, pero el autor enfatiza que esa capacidad analítica "tuvo siempre el mismo destino: nuestra gente". La conclusión operativa es directa: la IA ayuda a responder el cómo, pero el para qué lo define el propósito, la cultura y el criterio humano.

Tres principios que vale la pena subrayar porque rara vez aparecen juntos en una nota corporativa:

La IA rompe barreras entre áreas, ciudades y tiempos, no entre la empresa y su gente. Sin un fin humano explícito, esa capacidad se queda en eficiencia operativa.
No reemplaza el criterio humano, lo habilita. Su valor está en liberar tiempo para escuchar, acompañar y estar cerca, actividades que ninguna tecnología sustituye.
El propósito manda sobre la herramienta. Cuando el destino de la IA está definido, las decisiones bajo presión dejan de discutirse: ya hay criterio común.

Para un founder esto importa porque invierte, casi siempre, mucho en herramientas y muy poco en el sistema de decisiones que las usa. El caso descrito es el recordatorio de que un buen modelo de IA con un mal criterio detrás solo acelera malas decisiones.

¿Qué significa esto para tu startup?

La columna es, en el fondo, una guía de gestión de crisis disfrazada de reflexión corporativa. Los founders que la lean y la conviertan en práctica pueden sacar tres acciones concretas para los próximos 30 días, sin importar el tamaño del equipo.

1. Escribe tu protocolo de crisis en una sola frase, no en un documento. Si tu gente no puede resumir en una oración a quién protege primero la empresa cuando todo falla, no tienes un protocolo: tienes un poster. Prueba hacerlo en una reunión de liderazgo: si la respuesta no sale en menos de 30 segundos, vuelve a empezar.

2. Audita dónde usas IA hoy y para qué fin humano concreto sirve cada uso. Haz una lista de las herramientas de IA en tu operación (soporte, ventas, código, marketing, recruiting) y anota, al lado de cada una, qué decisión humana está habilitando. Si una fila queda vacía o dice "ser más rápido", replantéala: la velocidad sin destino suele ser el primer paso del desperdicio.

3. Diseña un simulacro que rompa tu plan actual. No hace falta un terremoto: basta con quitar por 48 horas a una persona clave, cortar el canal principal de comunicación o simular la caída de un proveedor crítico. Mide cuánto tarda tu equipo en alinearse sin instrucciones explícitas. Si tarda más de unas horas, tu cultura todavía depende de personas, no de sistema, y eso es un riesgo operativo real, no un asunto filosófico.

Liderazgo en tiempos de incertidumbre: lo que no se entrena

El cierre de la columna se centra en el tipo de líder que estos escenarios demandan: no quien tiene todas las respuestas, sino quien "es capaz de escuchar, acompañar y dar claridad aun cuando todo está cambiando y que confíen en las decisiones de sus equipos". Es una descripción que choca con la cultura startup habitual, todavía obsesionada con fundadores que parecen tenerlo todo calculado.

Para equipos distribuidos en LATAM y España, donde los founders suelen estar a tres husos horarios de parte de su gente, esa habilidad se vuelve especialmente crítica. La coordinación por slack no sobrevive un corte de comunicaciones; la confianza construida en condiciones normales, sí. Por eso, la pregunta que deja el texto no es técnica sino organizativa: ¿está tu empresa diseñada para funcionar el día que tu mejor líder no esté disponible?

La pregunta que la IA no puede responder

La columna termina donde empieza el verdadero trabajo para un founder: definir para quién se decide antes de que llegue la próxima crisis. Tecnología, datos y modelos son medios. Cultura, liderazgo y propósito son el destino. Invertir solo en los primeros, como recuerda el caso de Claro Colombia tras el 10 de agosto, deja a la empresa más rápida pero igualmente perdida cuando el plan se rompe.

El terremoto pasará. Las preguntas que deja son permanentes.