Movistar Plus pierde su consejo: el plan anti-Digi de Telefónica

Movistar Plus cierra su mejor año justo cuando deja de ser un negocio independiente

Movistar Plus+ cerró septiembre con 3,94 millones de clientes y un crecimiento interanual del 7,3%, según los datos recogidos por Xataka del último balance de Telefónica. Es su mejor momento en una década y, precisamente por eso, el grupo ha decidido disolver su consejo de administración: la plataforma deja de gobernarse como una empresa con objetivos propios para integrarse como una pieza más de la nueva unidad de consumo (B2C España) que dirige Óscar Candiles, reportando directamente al consejero delegado Emilio Gayo. Lo que era un negocio se convierte en un anzuelo. Y el pez al que Telefónica quiere pescar se llama Digi.

Qué cambia exactamente en la estructura de Telefónica España

El movimiento, aprobado por el consejo de Telefónica a propuesta del presidente ejecutivo Marc Murtra y comunicado a la CNMV, reorganiza toda la actividad en España en tres unidades independientes (más el área de red CTIO) que reportan al CEO:

B2B España (empresas y administración pública), con Borja Ochoa al frente e integración plena de Telefónica Tech.
B2C España (residencial, conectividad, televisión y contenidos de Movistar Plus+), liderada por Óscar Candiles.
Mayorista España (acuerdos con otros operadores), en manos de Marisa Urquía.
CTIO España (red y sistemas), dirigida por Sergio Sánchez.

En paralelo, Javier de Paz abandona la presidencia no ejecutiva de Movistar Plus+ —cargo que ocupaba desde marzo de 2025— y pasa a responsabilizarse del desarrollo del negocio de Telefónica en el ámbito europeo, además de mantener su puesto como director adjunto al presidente con competencias en Infraestructuras, Activos Inmobiliarios y RSC, según confirmaron portavoces de la operadora a Libertad Digital y ABC.

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La supresión del consejo de la filial no es solo una simplificación administrativa. ABC subraya que supone "un control más directo y discreto" del negocio audiovisual desde Telefónica España, aplicando la lógica de accionista único. Todo lo que decida sobre fútbol, series o precios se decidirá ahora desde la unidad que se mide por los clientes que no se van, no por las suscripciones que suma.

El fútbol como ancla: por qué Digi obliga a repensarlo todo

La clave del movimiento no está en la televisión, sino en la fibra. Digi ya es el tercer proveedor de fibra en España, por delante de una Vodafone tradicional y creciendo con un modelo low-cost al que el fútbol le viene grande. Telefónica lo sabe y reorienta toda su estrategia de Movistar Plus+ hacia la retención de clientes convergentes (fibra + móvil + TV) en lugar de hacia la venta de suscripciones independientes.

Dos datos marcan la cuenta, según Xataka:

Orange paga más de 300 millones de euros al año a Movistar y DAZN por LaLiga, Champions y el resto de competiciones. Con ese dinero, Orange puede competir en fútbol sin producirlo. Si Telefónica decidiera no vendérselo, el rival perdería una de sus principales razones para quedarse.
La obligación de mayorista de Canal+ expiró en 2023. Cuando Telefónica compró Canal+ en 2015, aceptó abrir sus canales premium a la competencia; esa cláusula ya no existe. Que Orange siga teniendo fútbol de Movistar es, literalmente, una decisión que ahora toma la unidad de consumo.

El nuevo modelo diluye el precio de Movistar Plus+ en la factura del hogar, convierte el fútbol en ancla principal y mide el éxito por bajas evitadas, no por altas captadas. Lo resumió el propio análisis de Xataka: "Telefónica no ha castigado a Movistar Plus+, simplemente ha decidido que su éxito valga más como argumento para quedarse que como negocio".

La pregunta incómoda: ¿qué pasa con las series?

El Confidencial documentó en junio la tormenta interna que arrastra la plataforma: Domingo Corral, responsable de la ficción original que llevó a Movistar Plus+ a Cannes y a los Goya, fue despedido en abril de 2025; a finales de ese año se ejecutó un ERE que se llevó a perfiles como Ángeles López López Lobatón (legal) o Jorge Ortiz de Landázuri (originales de no ficción); y en 2026 siguieron las salidas de Guillermo Farré (cine original, rumbo a HBO Max España) y Agustín Navarro Yubero, el CEO en la sombra durante la era Domenjó.

Con presupuesto, la cosa mejora: la partida de contenidos pasó de 90-100 millones de euros a cerca de 150 millones, según fuentes del canal recogidas por El Confidencial. Pero la orientación ya no es la misma. Un ejemplo citado por ese periódico: la película Los tigres costó entre 8 y 10 millones de euros y recaudó unos 2 millones (1,2 en España). Y La bola negra, de Los Javis, se fue a un presupuesto de 16 millones frente a los 12 previstos, aunque luego Netflix pagara cinco millones de dólares por los derechos para Estados Unidos.

Mientras tanto, la unidad de ficción ha abierto la ronda 'Update Series 2026' para planificar los próximos dos años, pero con la duda estratégica de si se sigue la línea de cine y series de autor (legado Corral) o se gira hacia entretenimiento (legado Buenafuente y Broncano), una decisión que el nuevo marco organizativo deja en manos de una unidad que ya no se mide por premios en festivales. La duda es de fondo: una unidad que se mide por bajas evitadas protegerá antes el fútbol que el prestigio.

Qué significa esto para tu startup

Lo de Movistar Plus+ no es solo una reorganización de telecos: es un caso de estudio puro de estrategia de retención frente a crecimiento, y eso aplica a casi cualquier modelo de suscripción.

Dos lecturas accionables para founders:

Replantea qué es "tu producto" cuando aparece un competidor low-cost. Digi crece porque destroza el precio del bundle. Telefónica no puede igualar ese precio sin destruir su margen, así que en lugar de competir por ARPU decide convertir su producto premium en un ancla de churn dentro de un bundle mayor. Pregúntate: ¿qué parte de tu producto puede dejar de venderse sola y empezar a funcionar como gancho dentro de un paquete más grande?
Separa tu reporting cuando un activo deja de ser un negocio. Integrar Movistar Plus+ en B2C implica medirla por clientes retenidos del grupo, no por suscripciones nuevas. Si en tu SaaS o marketplace tienes una línea de producto que estructuralmente debería ser defensiva (soporte premium, comunidad, integraciones), mide su impacto en net revenue retention del cliente completo, no en ventas aisladas. Es la diferencia entre optimizar el activo o el grupo.