Telefónica unifica su negocio en tres áreas paneuropeas

Telefónica deja de ser una operadora de países para ser una operadora de clientes

Casi un año después de presentar el plan estratégico Transform & Grow, el consejo de Telefónica tiene previsto aprobar este miércoles una reorganización que sustituye el viejo eje geográfico (España, Alemania, Reino Unido, Brasil) por un eje de clientes: consumo, grandes clientes y sistemas. Los tres nuevos responsables reportarán directamente al consejero delegado Emilio Gayo, y por tanto al presidente ejecutivo Marc Murtra, según adelantó El Economista y confirmaron El Español y El Correo.

El movimiento llega con la acción en mínimos: el título cerró a 3,38 euros, lo que supone una pérdida del 21% desde los días previos a la presentación del plan (4,292 euros) y del 9,14% desde la jornada en que Murtra lo presentó, según datos recogidos por ABC. Para una compañía que en el último año ha vendido su negocio en Iberoamérica (donde solo quedan Brasil y Venezuela), ha traspasado la sede histórica de Gran Vía y ha recortado el dividendo al accionista a la mitad, la lectura del mercado es clara: simplificar cuando todavía no puedes mostrar crecimiento.

Quién manda en cada una de las tres nuevas áreas

La nueva estructura dibuja un mapa de poder reconocible para quien siga a Telefónica en España: los tres perfiles principales proceden del equipo directivo de Telefónica España, lo que refuerza el papel de Madrid como centro de decisión.

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Consumo. Asumiría el área Óscar Candiles, actual Chief Revenue Officer (CRO) de Telefónica España. Su misión sería replicar la convergencia fijo-móvil que funciona en España y en Brasil hacia mercados donde todavía está lejos de esa madurez, principalmente Alemania.
Grandes clientes. Lideraría Borja Ochoa, presidente de Telefónica España desde su llegada procedente de Indra tras el desembarco de Murtra en enero de 2025. Concentraría empresas, administraciones públicas, negocio mayorista y las capacidades de Telefónica Tech (ciberseguridad, cloud y servicios digitales para corporaciones).
Sistemas. Dirigiría Sergio Sánchez, actual director de Operaciones, Red y Tecnologías de la Información de Telefónica España. Aquí se agrupan la fibra óptica, el 5G, los cables submarinos, los activos de Telefónica Infra, los sistemas de información y la inteligencia artificial operativa.

Telefónica declinó hacer comentarios sobre los nombramientos y fuentes del sector citados por El Español y ABC los califican todavía como "candidatos". El comunicado oficial se espera tras la reunión del consejo.

Por qué España es el espejo y Alemania el verdadero reto

Telefónica lleva más de una década funcionando con una veintena de unidades nacionales. La salida de Latinoamérica ha reducido el perímetro y obliga a repensar cómo se gestiona lo que queda. La pregunta de fondo que plantea la reorganización es qué modelo de negocio es exportable. Y la respuesta que el grupo propone es el español: un mercado con crecimiento en clientes fijos, móviles, convergentes y de televisión, que ya supera los 6,2 millones de clientes de banda ancha y roza los cuatro millones de abonados en Movistar, según cifras reportadas por El Español.

El espejo, sin embargo, no es tan fácil de aplicar. Telefónica Alemania, que opera bajo la marca O2, atraviesa su propio proceso de ajuste: un recorte de plantilla de unos 1.000 empleados, casi el 15% de los más de 6.800 profesionales del país, tras perder el contrato mayorista de arrendamiento de red con 1&1, cuyo tráfico migró a Vodafone. Su consejero delegado, Santiago Argelich, sitúa el "punto de inflexión" en 2027 y la "velocidad de crucero" en 2028, según recogió El Correo.

Y Reino Unido queda fuera del nuevo esquema paneuropeo. VMO2 se gobierna junto a Liberty Global y, como señalan fuentes del sector citadas por ABC, es "un hueso demasiado duro de roer". En la práctica, el alcance paneuropeo será sobre todo España-Alemania, con Brasil y Venezuela como casos aparte.

Los números detrás de la decisión

El primer semestre de 2026 dejó resultados mixtos que explican la urgencia del cambio. Telefónica redujo sus pérdidas hasta los 338 millones de euros, un 75% menos que en el mismo periodo de 2025, aunque la cifra incluye un impacto de 1.001 millones por la desinversión en Chile y la provisión para la reestructuración de plantilla en Alemania. Las operaciones continuadas aportaron un beneficio neto de 474 millones, mientras que las discontinuadas (básicamente Chile) sumaron un resultado negativo de 812 millones.

La compañía aprovechó el semestre para mejorar su guidance de flujo de caja operativo: del "por encima del 2%" al "por encima del 3%", un salto del 50% respecto a la meta anterior, según reportó El Español.

El peso de cada unidad también deja lecturas claras para el nuevo organigrama: consumo representa casi el 60% del negocio, empresas una cuarta parte y mayorista una sexta parte, pero con dinámicas opuestas. Consumo está casi plano, empresas es el motor de crecimiento y mayorista cae con fuerza. Por eso, una de las preguntas abiertas que señala Xataka es si el negocio mayorista acabará integrándose en grandes clientes, mezclando una línea que cae cerca de un 10% con otra que crece un 6%.

Qué significa esto para tu startup

El caso de Telefónica es útil para founders aunque operes en otra escala, porque ilustra tres patrones que se repiten en cualquier empresa que pasa de "hacer muchas cosas en muchos sitios" a "hacer pocas cosas mejor".

Mide antes de reorganizar. Telefónica lleva un año ejecutando Transform & Grow y tiene datos finos por unidad (consumo plano, empresas al alza, mayorista a la baja). Antes de tocar organigrama, asegúrate de tener métricas comparables por línea de negocio, no solo por país o por canal.
Cuando no creces, simplifica. La caída bursátil del 21% desde el plan estratégico y los recortes de dividendo y sede forzaron la siguiente decisión. Si tu runway se acorta y los ingresos no arrancan, menos capas y más foco suelen rendir mejor que añadir más productos.
Cuidado con exportar el manual que te funciona. España como espejo para Alemania y Reino Unido es un plan; todavía no un resultado. En tu startup, replicar el playbook que te funcionó en un mercado o segmento puede requerir adaptaciones que solo descubres al ejecutar.

Dos acciones concretas que puedes llevarte:

Audita tu organigrama por cliente, no por geografía ni por producto, y pregúntate qué áreas están planas, cuáles crecen y cuáles decrecen. Es exactamente el ejercicio que justifica los tres bloques de Telefónica.
Si dependes de un mercado mayorista o de un cliente muy grande, diversifica pronto: el área mayorista de Telefónica cae casi un 10% y condiciona toda la ecuación del grupo.