Claudio Hidalgo: el costo personal de liderar WeWork LatAm

El precio de una carrera internacional

A los 36 años, Claudio Hidalgo era el presidente más joven de la camada global de Telefónica cuando un médico le tomó la presión en su oficina de Panamá y le dio un ultimátum: cambiar sus hábitos o no llegar a fin de año. Esa misma noche llamó a su jefe en Madrid y renunció.

Hoy tiene 56 años, preside WeWork Latinoamérica y vive en Machalí, Chile. Su historia es un recordatorio incómodo para cualquier founder que esté escalando: el crecimiento profesional puede tener una factura personal que se paga en años, no en trimestres, y que rara vez aparece en el pitch deck.

De Rancagua a operar en 23 países del Caribe

Hijo de un carnicero y una dueña de casa de Rancagua, Hidalgo empezó su carrera internacional en su último año de universidad, cuando se fue a Argentina a trabajar con Provida en la puesta en marcha de las AFJP. De vuelta en Chile entró a Telefónica como analista de precios y fue parte del equipo que lanzó la telefonía prepago, que según su propio relato pasó de 50.000 a 750.000 suscriptores en seis meses.

A los 28 años quedó a cargo de crear una compañía de telefonía móvil en Puerto Rico, que lanzaron en siete meses. Después vinieron Nextel en Chile, Brasil y México, y Digicel, donde estuvo a cargo de 23 países del Caribe y vivió en Jamaica y Curazao. En 2016 entró a Sprint, en Estados Unidos, con Marcelo Claure como jefe. Ahí, dice, bajaron el gasto operacional de US$34.000M al año a US$18.000M, hasta la fusión con T-Mobile en 2020.

El patrón es claro: cada salto fue un país nuevo, un idioma nuevo y una operación que había que arreglar. Y cada salto tuvo un costo que no se ve en LinkedIn.

"Dejé de conocer a mis hijos": el costo que no entra en el CV

Después de Puerto Rico, cuando Telefónica compró las operaciones de BellSouth en la región, Hidalgo quedó a cargo de Panamá, Nicaragua y la parte comercial de El Salvador, Guatemala y México. Salía de Panamá los lunes en la noche y volvía los viernes. "Hice eso durante tres años", cuenta.

El resultado, confiesa, fue doble: "dejé de conocer a mis hijos" y "mi salud se afectó. Subí más de 30, 35 kilos". Volviendo de un directorio en Madrid vio la película Click, donde Adam Sandler interpreta a un hombre que por el trabajo pierde la vida de su familia. "Me lloré el viaje entero", recuerda. Cuando se la mostró a su señora y a su hija, la respuesta fue directa: "Papá, este eres tú".

Sobre si el éxito fue a costa de su familia, no duda: "Sin duda". No estuvo presente en el nacimiento de dos de sus tres hijos porque estaba de viaje. "Para uno como papá, con todos los recursos, el éxito y todo lo demás, no estar presente en el nacimiento de sus hijos es una carga que tengo hasta el día de hoy", dice.

Lo que lo movía, según su propio diagnóstico, era "la inseguridad, la inmadurez". Salió del colegio con la nota mínima y eso lo llevaba a poner "40 veces más de esfuerzo". Sobre su familia es tajante: "Mi historia es haberla hipotecado. Por ignorancia, por desconocimiento. Si yo hubiese tenido las herramientas de administración o el acompañamiento, podría haber balanceado las dos cosas".

Ese es el punto que más le sirve a un founder: el problema no era la empresa. Como él mismo concluyó al salir de Telefónica, "me di cuenta de que el problema no era la compañía. El problema era yo".

El emprendimiento que le costó todos sus ahorros

Al dejar Telefónica, Hidalgo intentó emprender. "Pensé que era un buen emprendedor", dice. Montó entre 10 y 12 negocios en Chile: una fábrica de muebles, una agencia de marketing, una agencia de eventos, una intermediaria de créditos de cajas de compensación y un distribuidor de Telefónica en el que perdió todo. "Todos los ahorros que tenía, casas, terrenos, autos", enumera.

Al distribuidor se le acabó el subsidio para el arriendo de sus kioscos y quedó "endeudado hasta el cogote". Su familia se enteró después. "Nunca llevé eso a la casa. La casa era como un lugar sagrado", cuenta. Vendió los autos, se quedó con el que manejaba y compró una moto para gastar menos.

Su conclusión es incómoda y valiosa: "No soy emprendedor". Volvió a las telecomunicaciones cerca de 2010, cuando Nextel le ofreció la gerencia general en Chile. "Me hace una oferta que no podía rechazar. Con eso me fui recuperando".

La lección no es que emprender sea malo, sino que confundir capacidad de gestión con capacidad de fundar es un error caro. Hidalgo era excelente ejecutando operaciones grandes; como fundador sin caja ni red, perdió el patrimonio.

WeWork: reestructurar una empresa que valía US$47.000M

En Sprint, Claure era el presidente y SoftBank el dueño. En septiembre de 2019 Claure le pidió prestada su oficina en Nueva York por un día. Al día siguiente Hidalgo vio salir de ahí a Adam Neumann, fundador de WeWork, a quien Claure acababa de comunicarle su salida.

Poco después Claure le habló de WeWork Latinoamérica con una frase sin matices: "O lo levantamos o lo cerramos, porque quema mucho dinero". Hidalgo aceptó a comienzos de 2020 y en su primer día en el cargo se declaró la pandemia. Llegó de Miami a Santiago en el último vuelo, con sus dos perros, y el país estaba en cuarentena. En ese momento WeWork quemaba casi US$700 millones por trimestre en el mundo y las oficinas estaban vacías.

En octubre de 2020 Latinoamérica fue la primera región de WeWork en volver a crecer. "No eran las empresas las que volvían, sino que eran personas", dice: ejecutivos agotados de trabajar desde casa arrendaban oficinas individuales y después llevaban a sus equipos.

En 2022 dejó la compañía con la idea de retirarse, se fue a una finca en Llano Grande, Medellín, y ayudó a fundar Somos, una startup de internet que pasó por Y Combinator. En mayo de 2023 lo llamó Sandeep Mathrani, CEO de WeWork, para ofrecerle volver y reestructurar la operación global. La empresa iba camino al Chapter 11.

Cuando llegó a Nueva York, el CEO que lo había llamado ya no estaba: el directorio lo había sacado la semana anterior. En noviembre de 2023 WeWork entró al Chapter 11 e Hidalgo quedó a cargo de la reestructuración operativa en el mundo. Renegociaron contratos en casi 900 edificios y devolvieron más de 200. En un par de años la empresa pasó de 14.600 empleados a 2.600. El 30 de mayo de 2024 salieron del proceso, un día antes de lo planificado.

El contexto de esa reestructuración lo reportó Bisnow: los cambios de contratos ya negociados le ahorraron a WeWork más de US$8.000 millones en compromisos futuros de renta, más del 40% de su costo total de alquiler, y un acuerdo con tenedores del 92% de su deuda garantizada eliminó más de US$3.000 millones en obligaciones previas al Chapter 11.

El mercado que hoy le toca liderar

Hidalgo quedó a cargo de la presidencia regional de Latinoamérica. Y esa región, según los propios datos de la compañía, es hoy la más sólida de la red: el Informe Global Fortune 500 sobre Espacios Flexibles de WeWork reportó que el 76% de los miembros latinoamericanos mantuvo o amplió su espacio entre mayo de 2025 y mayo de 2026, la tasa más alta entre los mercados analizados, frente al 64% global.

El mercado regional acompaña. Según Mordor Intelligence, el mercado de espacios de coworking de América del Sur se valoró en US$1.100 millones en 2025 y se proyecta que crezca a una tasa anual compuesta del 12% entre 2026 y 2031, hasta US$2.200 millones. Brasil concentró el 35,6% de la facturación regional en 2025, y Perú aparece como el mercado de mayor crecimiento proyectado.

Qué significa esto para tu startup

La historia de Hidalgo no es una moraleja sobre trabajar menos. Es un caso de estudio sobre tres decisiones que todo founder termina enfrentando, casi siempre sin darse cuenta.

1. Tu identidad no puede ser tu empresa. Hidalgo lo dijo sin rodeos: el problema no era Telefónica, era él. Si tu autoestima depende del crecimiento de tu startup, vas a tomar decisiones desde la inseguridad — más horas, más viajes, más sacrificio — y esas decisiones se acumulan. Antes de tu próximo sprint, define por escrito qué parte de tu semana es intocable. No como aspiración: como restricción de diseño, igual que un presupuesto.

2. Confundir gestionar con fundar es caro. Hidalgo era un ejecutivo excepcional y perdió todos sus ahorros como emprendedor. Si estás pensando en dejar tu empleo para fundar, la pregunta no es "¿soy bueno en mi trabajo?", sino "¿tengo caja, red y tolerancia al fracaso para sostener 24 meses sin ingresos?". Si la respuesta es no, un rol de operaciones en una empresa en crecimiento puede ser mejor vehículo que una fundación propia.

3. Pide acompañamiento antes de que el médico te lo pida. Hidalgo lo repite: si hubiera tenido "las herramientas de administración o el acompañamiento", podría haber balanceado las dos cosas. Un coach, un mentor o un par que ya escaló no son un lujo de corporativo. Son el mecanismo que evita que descubras el problema cuando ya pesa 35 kilos o cuando ya te perdiste el nacimiento de un hijo.

Y una nota sobre el mercado que él lidera: si tu startup está pensando en espacio de trabajo, el dato de retención del 76% en Latinoamérica sugiere que la flexibilidad dejó de ser una solución transitoria para freelancers y se volvió una pieza de la estrategia inmobiliaria corporativa. Para un founder con equipo distribuido, eso significa más opciones y mejores condiciones de negociación que hace cinco años.

Fuentes

• Claudio Hidalgo, presidente de WeWork Latam y los costos personales de su carrera internacional (fuente original)
• WeWork Says 'Majority' Of Rightsizing Is Done, Sets May Target To Exit Bankruptcy
• Informe WeWork: Espacios flexibles ganan terreno entre grandes empresas
• Tamaño del Mercado de Espacios de Oficinas de Coworking en América del Sur - Mordor Intelligence