Even Healthcare, startup india de hospitales, levanta US$50M

Even Healthcare cerró una Serie B de US$50 millones liderada por Khosla Ventures, con participación de Alpha Wave, a una valoración de US$300 millones. Según la compañía, esa cifra triplica el valor que tenía 18 meses antes y eleva el capital total levantado por encima de los US$120 millones.

El dato que importa para un founder no es el monto, sino para qué se usa: Even está construyendo y operando sus propios hospitales en Bengaluru, después de concluir que derivar pacientes a hospitales de terceros no le permitía controlar ni la calidad ni el costo.

¿Por qué Even abandonó el modelo de hospitales asociados?

En India, los hospitales suelen ganar más cuando el paciente se somete a más pruebas, más procedimientos o se queda más días internado, incluso si no los necesita. Even arrancó derivando a sus miembros a hospitales socios, pero el cofundador Mayank Banerjee contó que empezaron a cuestionar ese esquema al detectar pacientes que se habían hecho pruebas o recibido recomendaciones de cirugía que la startup consideraba innecesarias.

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"Creemos que los pacientes no solo reciben una mala experiencia, sino que las aseguradoras están obteniendo un mal trato económico. Y como resultado, decidimos arreglarlo construyendo nuestros propios hospitales", dijo Banerjee.

La decisión ya tiene resultados operativos. Even abrió dos hospitales en Bengaluru y ambos alcanzaron rentabilidad operativa —excluyendo depreciación— dentro del primer año de funcionamiento, según Banerjee. Con el capital nuevo planea abrir cinco más en la misma ciudad en los próximos seis meses.

El modelo de expansión es asset-light en el papel: Even alquila los edificios hospitalarios con contratos a 20 años y destina el gasto al acondicionamiento y la compra de equipamiento médico.

¿Cómo se alinean los incentivos cuando el médico no cobra por procedimiento?

Esta es la parte más replicable del modelo. Even paga a sus médicos salarios fijos y no ata su compensación a la cantidad de pruebas o cirugías que realizan. Sí pueden ganar bonos, pero ligados a resultados clínicos reportados por los propios pacientes.

El mismo principio aplica a la gestión: la compensación de los gerentes no está vinculada al número de procedimientos, y los equipos de marketing se miden por traer pacientes, no por los ingresos que esos pacientes generan. Además, todos los empleados —médicos y personal hospitalario incluidos— reciben equity en la compañía.

Para medir resultados, Even usa sistemas de puntuación médica establecidos. En reemplazos de rodilla, por ejemplo, aplica el Oxford Knee Score para medir dolor y movilidad, y publica los resultados en su sitio web junto a cifras de otros sistemas de salud para comparar.

Los números que Even pone sobre la mesa

Tasa de reingreso no planificado inferior al 1%, frente a un benchmark del sector de entre 8% y 15%.
Pacientes que pasan 40% menos tiempo en el hospital, según la compañía.
Ahorro declarado a las aseguradoras de más de ₹500 millones (unos US$5,27 millones).
Alrededor de 250.000 miembros y más de 750.000 interacciones con pacientes desde el lanzamiento en 2021, entre consultas, pruebas diagnósticas y cirugías.
Cerca de 650 empleados, de los cuales unos 300 son médicos a tiempo completo.

La mayor parte de los ingresos viene de pacientes que pagan por su tratamiento, aunque Even también factura a través de sus relaciones con aseguradoras. La startup trabaja además con socios aseguradores en un modelo que la compensaría por las hospitalizaciones que ayuda a evitar, y no solo por brindar más tratamiento.

El otro lado: pérdidas, despidos y una rentabilidad que no llega

Even todavía pierde dinero. Registró una pérdida neta de ₹902 millones (unos US$9,50 millones) en el año fiscal 2025, casi 25% más que el año anterior, sobre ingresos de ₹272 millones (unos US$2,86 millones), según registros regulatorios.

En agosto, además, despidió a unos 350 empleados, según el medio indio Entrackr. Banerjee reconoció la reestructuración y la calificó como una decisión difícil; dijo que los afectados recibieron indemnización, extensión del seguro de salud y aceleración del vesting de su equity.

Banerjee también afirmó que la compañía podría ser rentable en cuestión de meses si dejara de gastar en expansión, pero que eligió crecer. No quiso decir cuándo espera alcanzar el punto de equilibrio.

¿Qué significa esto para tu startup?

Tres lecciones que aplican más allá de la salud.

1. Los incentivos mal diseñados se convierten en tu peor producto. Si tu equipo comercial cobra por volumen y no por resultado del cliente, vas a vender lo que no se necesita. Even resolvió el problema cambiando la estructura de pago, no el discurso. Revisa hoy qué métrica dispara la comisión de tu equipo de ventas: si es "unidades vendidas" y no "cliente que renueva" o "problema resuelto", tienes el mismo problema que Even detectó en los hospitales indios.

2. La transparencia de resultados puede ser tu mejor argumento comercial. Even publica sus cifras de recuperación junto a las de otros sistemas de salud. Eso es incómodo y es exactamente lo que lo vuelve creíble. Elige una métrica que le importe a tu cliente, mídela con un estándar reconocido y publícala aunque no te favorezca.

3. Integrar verticalmente es caro: valida una unidad antes de escalar. Even no abrió siete hospitales de golpe. Abrió dos, confirmó que llegaban a rentabilidad operativa en menos de un año y recién entonces comprometió capital para cinco más. Si estás evaluando internalizar una parte de tu operación, replica esa secuencia: una unidad, un plazo definido, una métrica de rentabilidad y después la expansión.

El contexto ayuda a entender por qué Khosla Ventures insiste. Vinod Khosla, fundador de la firma, dijo que el enfoque de Even va más allá de arreglar partes sueltas de un sistema de salud fragmentado, al combinar financiamiento, tecnología y prestación de servicios. "Los resultados clínicos y económicos hasta ahora nos dan convicción de que esto puede convertirse en un modelo importante para la salud en India y más allá", afirmó. Jai Sajnani, socio de Khosla Ventures, agregó que el desempeño temprano de los hospitales fue una razón clave para liderar la ronda.

Para un founder hispanohablante, el caso deja una pregunta incómoda: ¿tu modelo de negocio gana más cuando el cliente usa más tu producto, o cuando le va mejor? Even apostó US$50 millones a la segunda respuesta.