Eliance deja parados 3 helicópteros Pegasus de la DGT

Tres helicópteros Pegasus de la DGT están completamente parados en sus bases de Málaga, Sevilla y Santiago de Compostela, y dos aeronaves del Summa 112 de Madrid operan a medio gas. No hay una avería detrás ni un problema meteorológico: la empresa que los mantiene, Eliance, entró en preconcurso de acreedores después de cerrar el ejercicio de 2025 con 24 millones de euros de pérdidas.

Para cualquier founder, el caso es una advertencia incómoda. Eliance no se quedó sin contratos: tenía demasiados, y demasiado grandes. Creció absorbiendo rivales, financió la expansión con deuda y fondos de inversión, y dependió casi por completo de un cliente que paga precios ajustados, la administración pública. La factura no la pagó solo la empresa. La pagó el servicio.

¿Qué ha pasado con los helicópteros Pegasus de la DGT?

La paralización afecta a dos servicios distintos y a dos administraciones distintas, pero a un mismo proveedor.

¿Y esto cómo se aplica en tu negocio?

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En la DGT, las aeronaves Pegasus con base en Málaga, Sevilla y Santiago de Compostela dejaron de volar, según la información que publicó El País y recogió Xataka.
En la Comunidad de Madrid, el Summa 112 tiene una aeronave detenida y la complementaria en revisión. El helicóptero de la base de Lozoyuela no puede despegar porque sus pilotos deben renovar su licencia cada seis meses con horas de simulador, y Eliance no les había dado acceso al simulador. Todo el servicio autonómico quedó dependiendo de un solo aparato desde el domingo 1 de noviembre.
El 12 de octubre, según CCOO citado por El Mundo, solo la patrulla de Valencia quedó operativa: las bases de Madrid, Zaragoza y Valladolid participaban en el desfile de las Fuerzas Armadas, así que ese día no voló ningún Pegasus pese a ser jornada clave del puente.

Tampoco es la primera vez que la flota queda en tierra. Según El Confidencial Digital, el 1 de septiembre de 2025 los nueve helicópteros Pegasus quedaron inoperativos por la ausencia de un contrato de mantenimiento vigente, y la situación se prolongó durante unos dos meses hasta la entrada de Eliance como adjudicataria.

Eliance: de agrupar empresas de emergencias a entrar en preconcurso

El origen de la compañía está en un movimiento clásico de consolidación. En 2018, Habock Aviation Group pasó a llamarse Eliance con el objetivo de reunir bajo una misma compañía a un buen número de empresas que hasta entonces prestaban servicios de emergencia con aeronaves.

La estrategia fue comprar tamaño: la empresa adquirió competidores y financió esa expansión a base de deuda y fondos de inversión. El problema es que su cliente principal siempre fue la administración, lo que dejó poco margen de beneficio en un negocio con costes operativos enormes —pilotos, mecánicos, técnicos, aeronaves y su mantenimiento— que deben estar disponibles siempre, haya carga de trabajo o no.

El resultado llegó por acumulación. El Confidencial Digital recoge que Eliance comunicó a sus 230 trabajadores la activación del preconcurso de acreedores. Antes ya había señales: la Xunta de Galicia abrió decenas de expedientes por no tener helicópteros disponibles para emergencias, en Madrid cayeron multas por lo mismo y en Extremadura y Cataluña se rescindieron contratos. CCOO, según Economía Digital, llevaba más de un año advirtiendo al Ministerio del Interior sobre esos incumplimientos.

¿Por qué un contrato de 51 millones de euros no alcanzó?

Sobre el papel, los números del contrato de la DGT parecían suficientes. La adjudicación contemplaba 51,15 millones de euros durante 38 meses para mantener las aeronaves y modernizar los equipos de vigilancia, y preveía pasar de unas 2.700 horas de vuelo anuales a más de 5.500, casi duplicando la capacidad operativa, según El Confidencial Digital. La realidad fue la contraria: menos actividad y más aviones en el suelo.

En el caso madrileño, Eliance ganó en 2023 el contrato de helicópteros medicalizados por algo más de cuatro millones de euros al año durante cinco años. El pliego obligaba a que ningún helicóptero estuviera inoperativo más de doce horas. En Aragón, el Gobierno autonómico formalizó el 7 de agosto de 2024 la adjudicación del servicio por 13,8 millones de euros para tres años, hasta agosto de 2027, con posibilidad de prórroga de dos más, según El Periódico de Aragón.

El patrón se repite: contratos largos, importes que suenan altos y un coste fijo que no baja cuando el volumen cae. La administración paga por disponibilidad, no por uso, y esa disponibilidad incluye simuladores, revisiones y plantilla.

¿Qué significa esto para tu startup?

Más allá del sector aeronáutico, el caso deja lecciones que aplican a cualquier negocio B2B o B2G que esté escalando.

1. Mide tu concentración de cliente antes que tu crecimiento. Si un solo contrato explica la mayor parte de tu facturación, tu capacidad de negociar precio desaparece: le compraste tamaño a la empresa, no margen. Un cliente que representa la mayor parte de los ingresos se convierte, en la práctica, en tu jefe.

2. Modela el coste de servir cada contrato ANTES de firmarlo. Eliance compró empresas y luego descubrió que los contratos adjudicados no cubrían la estructura necesaria para cumplirlos. Antes de aceptar una licitación o un contrato enterprise, calcula el coste de la disponibilidad total —personal, mantenimiento, licencias, cobertura de picos— y no solo el coste marginal.

3. Trata los indicadores operativos como tu alerta temprana real. Las penalizaciones, los expedientes y las multas aparecieron mucho antes que el preconcurso. Si tu operación empieza a incumplir plazos y acumulas sanciones contractuales, tu problema no es la caja del trimestre: es que el modelo no cierra.

4. Cuidado con financiar adquisiciones para ganar tamaño. La deuda y los fondos de inversión exigen un retorno que un contrato público de margen estrecho no genera rápido. Consolidar un sector fragmentado puede ser una gran jugada, pero solo si cada pieza comprada aporta margen, no volumen.

5. Diversifica el tipo de cliente, no solo el nombre. Tener diez administraciones distintas como clientes sigue siendo un solo tipo de cliente: mismo proceso de cobro, mismos pliegos, misma presión sobre el precio.

Un servicio esencial en manos de un solo proveedor

Hay una segunda capa del problema, y es la que más incomoda. CCOO sostiene, según Economía Digital, que la Unidad de Medios Aéreos y las herramientas de seguridad vial de la DGT contribuyeron desde 1989 a reducir en un 80% el número de fallecidos en accidentes de tráfico. Esa patrulla aérea es la más antigua del Estado, por delante de las de la Policía y la Guardia Civil.

Cuando un servicio crítico se apoya en un único adjudicatario y ese adjudicatario entra en dificultades, no se degrada solo el proveedor: se degrada el servicio público, y lo hace antes de que la empresa desaparezca formalmente. El sindicato pide alternativas de gestión pública directa; la DGT y el Ministerio del Interior no han anunciado, hasta ahora, un plan alternativo.

Conclusión

Eliance es el caso de manual de una empresa que confundió tamaño con solidez. Ganó contratos millonarios, compró competidores, levantó deuda y, cuando el margen no alcanzó para sostener la estructura, lo que se cayó primero no fue el balance: fueron los helicópteros.

La lección para un founder es sencilla de enunciar y difícil de ejecutar: crecer con deuda es legítimo, pero solo si cada contrato que firmas cubre el coste real de la disponibilidad que prometes. Cuando el cliente es la administración y el precio lo fija un pliego, el margen no aparece por escalar. Aparece por diseñar la operación antes de aceptar el papel.