Papa León XIV: 6 lecciones de liderazgo para tu startup

¿Quién es León XIV y por qué Kellogg lo usa como caso de liderazgo?

17,9 millones de seguidores en su cuenta en inglés, un post sobre algoritmos con 460.000 likes y ni una sola persona a la que pueda obligar a seguirlo. Ese es el experimento de management que el Papa León XIV viene corriendo desde hace casi un año y medio, y la razón por la que un profesor de Kellogg y un académico de Harvard Divinity School lo analizan como caso de estudio.

Si tu startup depende de convencer —y no de mandar— a ingenieros, clientes y socios, sus decisiones de estos meses son material de trabajo. No porque un Papa deba convertirse en gurú de gestión, sino porque opera con la restricción que todo fundador conoce: la autoridad formal no alcanza para que alguien te siga.

Robert Prevost nació en Chicago, ingresó a la orden agustina en 1977 y fue ordenado sacerdote en 1982. Pasó las décadas de 1980 y 1990 como misionero en Perú, fue prior general de los agustinos entre 2001 y 2013 y obispo de Chiclayo desde 2015, hasta que Francisco lo nombró cardenal y prefecto del dicasterio para los obispos en 2023. Doble nacionalidad, cinco idiomas, latín y alemán de lectura: un perfil global construido lejos de casa.

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¿Qué significa ser un hombre puente en una organización polarizada?

El análisis de Forbes Argentina, apoyado en el teólogo peruano Raúl Zegarra (Harvard Divinity School) y en Harry Kraemer (Kellogg School of Management), describe a León XIV como un centrista. Su hermano John lo resumió ante ABC News: no va a estar muy a la izquierda ni muy a la derecha, sino justo en el medio. Fue elegido en el segundo día del cónclave, una señal de capacidad para construir consenso.

La clave para un equipo es lo que este centrismo no es. Kraemer aclara que no implica tibieza ni renunciar a los valores: implica invitar a todas las partes a dialogar hasta encontrar lo que comparten. En organizaciones atravesadas por generaciones, áreas y culturas que se miran de reojo, esa habilidad rara vez sobra.

¿Cómo se cambia una organización desde adentro y no desde el púlpito?

Zegarra marca la diferencia con Francisco en el método: León XIV es un institucionalista que conoce la maquinaria por dentro, después de más de diez años conduciendo su orden, y prefiere producir cambios desde ahí.

El ejemplo que da el artículo es de manual. Ante la crisis migratoria en Estados Unidos fue contundente en público, pero su movimiento principal fue pedir a los obispos de ese país que se pronunciaran. Activó la red local en lugar de hablar por todos desde el centro. Traducido a una startup: el mensaje de un líder de mercado pesa más cuando lo da quien está en el terreno, no cuando lo replica el CEO en un comunicado.

A eso suma una disciplina de foco: se lo describe guiado por el lema non multa sed multum (no muchas cosas, sino mucho). Pocos frentes, trabajados en profundidad. Un comité de dirección promedio tiene entre ocho y doce prioridades activas; el Pontífice, una sola agenda.

¿Por qué conviene esperar antes de imponer la propia agenda?

Un Papa no tiene poder temporal ni militar: solo puede exhortar. Por eso cuida su legitimidad y rara vez increpa a líderes políticos. León XIV condenó la violencia de la guerra, pero no se dirigió directamente a un presidente.

Según Zegarra, empezó cauto y, a medida que se instaló, empujó con más fuerza. Es la secuencia que muchos fundadores invierten: llegan al puesto y cambian todo en las primeras seis semanas.

El caso más visible es la elección de prioridades. Ante el reclamo político de hablar más de moral sexual, respondió que la Iglesia no debería centrarse ahí, y señaló que las Escrituras insisten en el compromiso con la viuda, el huérfano, el pobre y el inmigrante. Elegir qué es importante y sostenerlo cuando el ruido empuja hacia otra agenda es la tarea más difícil de cualquier líder.

¿Qué pasa cuando la autoridad se entiende como servicio?

Kraemer lo describe al revés de la intuición corporativa: en lugar de esforzarse por ascender, León XIV se ubica en la base y sostiene a los demás, como cimiento y no como rey en el trono. Lo apoya en autoconocimiento: sabe qué hace bien, admite sus límites y no busca reflectores.

En su primera homilía les dijo a los cardenales que sabía que podía contar con cada uno y los invitó a caminar juntos. Pedir compañía, no exigir obediencia. El propio Prevost cuestionó una idea de la autoridad que, dijo, ya no tiene sentido hoy, y propuso otra: servir, acompañar, enseñar y estar cerca.

Esa crítica al clericalismo se traduce casi literal al mundo corporativo: el yo sé porque soy el jefe, que sobrevive incluso cuando el organigrama ya es plano.

¿Cómo se escucha para ejecutar y no para cumplir el trámite?

Escuchar antes de decidir y discernir antes de dirigir son las fórmulas que se repiten al describir su forma de gobernar. La sinodalidad que impulsa no es una asamblea decorativa: pasa de las grandes consultas a grupos de trabajo y comisiones con implementación concreta.

La inclusión aparece como método. Impulsa la participación de mujeres en la selección de obispos no solo por un imperativo moral, sino porque más miradas mejoran el discernimiento. Y arma equipos con perfiles complementarios: técnicos, sociológicos y litúrgicos.

¿Qué dice León XIV sobre la IA que conviene leer antes del próximo roadmap?

Este es el punto más aterrizado para el ecosistema tech. Su primera encíclica, Magnifica Humanitas, firmada el 15 de mayo de 2026 —cuando se cumplían 135 años de Rerum novarum—, está dedicada a la inteligencia artificial.

En su discurso ante sindicatos, movimientos sociales y empresarios en la Universidad Católica Argentina, recogido por EFE, advirtió que los desafíos de la inteligencia artificial y de la automatización desregulada pueden poner en riesgo tantos puestos de trabajo y convertirse en una amenaza para el desarrollo humano integral. Y fijó la línea: la técnica debe estar siempre supeditada a la ética, y el algoritmo no puede sustituir el discernimiento humano. En su encuentro con el mundo educativo en la Universidad Católica de Uruguay, la fórmula fue más corta: colocar a la persona antes que el algoritmo, según recogió 101tv.

La reacción del sector fue inmediata. En el marco del Aspen Ideas Festival, Peter Thiel acusó al Papa de favorecer a China con su pedido de regular la IA, y Elon Musk le respondió en X con un versículo del Evangelio de Mateo, según relevó Forbes Argentina. Debates aparte, la pregunta que deja la encíclica sirve para cualquier board: qué sociedad se está construyendo con la tecnología y quién tiene la lapicera.

¿Qué significa esto para tu startup?

Tres ejercicios concretos, tomados del estilo que describen Zegarra y Kraemer:

La silla vacía. Antes de aprobar una decisión relevante, pregunta quién no está en la mesa: soporte, un cliente chico, el equipo de otro país. El criterio de inclusión como método funciona mejor como checklist previo que como declaración de valores.
Fija un tope de prioridades. Aplica non multa sed multum: máximo tres frentes por trimestre, escritos y visibles para todos. Si aparece un cuarto, algo tiene que salir.
Pon fecha de ejecución a cada consulta. Escuchar sin calendario es relaciones públicas. Cada proceso de escucha que abras debe terminar en un entregable con responsable y fecha, como los grupos de trabajo que describe el artículo.
Audita qué decisiones automatizaste. Antes de delegar una decisión en un modelo, define quién responde cuando falla. Es la traducción operativa de la idea de que la técnica está supeditada a la ética.

Conclusión: liderar no es ascender

El artículo de Alejandro Melamed en Forbes Argentina cierra con cinco ideas fuerza: menos jerarquía y más cercanía, menos discurso y más ejemplo, menos imposición y más escucha, menos homogeneidad y más diversidad, menos poder para mandar y más poder para servir.

Ninguna es nueva. La diferencia es que aquí se sostienen sin un solo incentivo de poder duro: sin sueldo que ajustar, sin promoción que ofrecer, sin contrato que rescindir. Para un fundador que gestiona equipos distribuidos y talento que puede renunciar a un clic, ese es exactamente el escenario. La prueba que propone el texto es simple y se puede correr hoy: antes de la próxima decisión importante, pregunta quién no está en la mesa, qué parte de la estructura podría resolverlo mejor que tú y qué quieres que perdure.