Por Tadashi Takaoka, director de Metro de Santiago y ex gerente de Emprendimiento de Corfo.
Me ha tocado estar en ambos lados y creo que poco se entiende del rol de los directorios. ¿Qué valor tiene gente que opina? ¡Necesitamos gente que haga!
Pero para un fundador(a)/gerente(a) general, eso no es tan cierto. Uno de los reclamos más comunes es que en el día a día tenemos poco tiempo para pensar y mirar el futuro. Pues ¡Bingo! Ese es uno de los roles más relevantes en los directores: Evitar que el equipo gerencial/fundador se pierda en el árbol y mire el bosque.
Pero en la práctica, esto tiene diferencias a la hora de como se logra. Veamos algunas diferencias entre una startup vs una empresa:
- El rol transformacional
En mi opinión, aparte de fijarse en la correcta operación y ordenada finanza de la empresa, uno de los roles más relevantes en un directorio es el de empujar un rol transformacional. Sin embargo, en una startup, esto ya viene desde la base. Diría que son polos opuestos los roles que se cumplen en ambos espacios. En la startup se trata de aterrizar, dar forma a esa visión transformacional. Que no sea cambiarlo todo, sino que cambiar lo relevante que permita escalar el negocio en el mediano plazo. En cambio, en la empresa, se trata de no dejar que la inercia se coma el día a día. Que si los números van bien, no nos quedemos pegados en eso haciendo mejora continua.
- Como mirar la caja y los estados financieros
La caja en una startup es siempre escasa. Por ende, gran parte de la conversación pasará por qué es lo primordial a gastar y cuál es el siguiente aumento de capital. Pero en una gran empresa cambia el foco. Desde aquellas que buscan cumplir metas para pagar utilidades, hasta el foco en sobrevivencia más que en escalar. Al final del día, la escasez y tiempos duros pueden tener distinta mirada, pues en la empresa puedes contraerse, pero en una startup simplemente puede no haber suficiente espacio.
- La contratación de servicios
En una empresa es natural contratar consultoría. No hay suficientes manos ni tiempo para hacerlo todo y no toda la expertise está dentro. El directorio valida las compras más grandes de estos servicios. En una startup, rara vez se contrata consultoría estratégica hasta fortalecerse bien como empresa. Más bien ocurre una discusión sobre como armar las capacidades internamente, que serán necesarias para seguir creciendo.
- Lo experimental vs la operación
En una startup de etapa temprana, el foco estará muy fuerte en probar y desechar cosas. Un directorio empujará esto constantemente. Pero en una empresa se enfoca mucho más en un estándar de calidad en las operaciones, bajando el nivel de exploración en pos de tener un sistema que opere correctamente.
¿Y en qué se parecen entonces? En el constante equilibro entre la evaluación y el apoyo al(a) Gerente General. Leí en el libro “Startup Boards: Getting the Most Out of Your Board of Directors” de Brad Feld que el Directorio tenía dos principales trabajos: Contratar al(a) CEO y despedirlo(a). Si bien es una exageración, creo que resguarda bien la mirada de confianza que debe existir del Directorio a su equipo líder. Si esta está en constante cuestionamiento, entonces el proceso sinérgico no va a funcionar.
