Informe: 28% del gasto en software va a upgrades no deseados

¿Qué encontró el informe The Software Tax?

Las grandes empresas destinan, en promedio, 28% de su presupuesto de software a actualizaciones, migraciones y cambios de licencia que no habrían elegido. Ese es el hallazgo central de The Software Tax, el informe que Origina encargó a la consultora Censuswide a partir de una encuesta a 2.018 CIOs y responsables senior de IT.

El detalle metodológico importa para juzgar el dato: todos los encuestados trabajan en compañías con al menos 10.000 empleados y más de US$1.000 millones de facturación anual. Unos 1.011 son de Estados Unidos y el resto del Reino Unido. No habla de pymes ni de startups en etapa temprana: habla del segmento con más poder de compra y, en teoría, más capacidad de negociación del mercado.

Conviene declarar el sesgo. Origina vende mantenimiento independiente de software empresarial, y su informe concluye justamente que esa es la salida. El dato sigue siendo relevante porque la encuesta la ejecutó un tercero, pero no es un estudio neutral.

El 95% paga por cambios que cree que le van a hacer daño

Acá está el número que debería incomodar a cualquier líder de tecnología. El 95% de los encuestados afirma que su organización pagó, en los últimos tres años, por una actualización, migración o cambio de licencia impulsado por el proveedor que en ese momento creía que iba a reducir el rendimiento, la fiabilidad o el valor de negocio. Más de la mitad (53%) lo hizo más de una vez.

Traducido: no es un accidente aislado ni un error de un equipo inexperto. Es un patrón estructural donde el comprador sabe que está tomando una mala decisión y la toma igual.

El impacto económico no es menor. Según el informe, el cambio impulsado por el proveedor más reciente le costó a las empresas encuestadas un promedio de US$12,87 millones, cifra que también recogió Computer Weekly. Y el golpe no cae solo sobre el presupuesto de IT: la partida que más se resiente es la de innovación, seguida de contratación y seguridad.

Por qué el CIO dice sí a algo que sabe que es malo

La respuesta corta: porque la alternativa es peor. El 76% dice tener muy poca palanca real en las negociaciones con sus proveedores principales, y el 80% sostiene que salir de un proveedor mayor causaría una disrupción significativa en el negocio. Un 78% admite que es el proveedor, y no su propia organización, quien define los tiempos y las condiciones del cambio.

"Cuando la alternativa a una actualización no deseada es perder el soporte de los sistemas sobre los que corre el negocio, decir sí suele ser una respuesta racional", dice Tomás O'Leary, CEO y fundador de Origina y coautor del informe. "Ese es exactamente el problema. El mercado ha dejado a algunos de los líderes tecnológicos más experimentados del mundo con poco margen para negarse".

Marshall Van Alstyne, profesor de la Universidad de Boston y coautor, lo enmarca en teoría económica: una vez que el cliente hace inversiones específicas en la relación, el proveedor gana una palanca que ningún contrato puede anticipar del todo. Su recomendación es una sola frase: negocia la salida antes de la entrada.

El informe también señala un efecto secundario del paso al SaaS y la nube. Apagar un servicio se volvió técnicamente más fácil, pero salir del proveedor se volvió comercial y operativamente más difícil. La dependencia se acumuló durante décadas sin muchos contrapesos externos.

El costo que no aparece en el presupuesto de software

Hay dos datos que suelen quedar fuera de la conversación de renovación y que el informe pone sobre la mesa:

• 84% dice que el talento senior de ingeniería dedica tiempo "siempre" o "a menudo" a actualizaciones impulsadas por el proveedor en lugar de construir capacidad futura.
• 91% reconoce haber desechado hardware funcional en los últimos tres años solo para cumplir con una fecha límite de soporte de un proveedor de software, perdiendo en promedio 1,65 años de vida útil del equipo.

Y cuando se pregunta por el último programa de IA o de datos que se frenó, pausó o canceló, el 34% dice que los costos impulsados por el proveedor contribuyeron de forma importante a esa decisión, y otro 56% de forma moderada. El "impuesto al software" compite directamente con los proyectos de IA que hoy están en el centro de la agenda de cualquier empresa.

El malestar se traduce en demanda regulatoria. El 91% apoyaría una legislación que diera a los clientes de software empresarial protecciones comparables a las de los contratos de alquiler residencial de largo plazo, y el 82% respalda requisitos de soporte de software similares a los que la Unión Europea impone a los fabricantes de hardware en materia de reparabilidad.

¿Qué significa esto para tu startup?

Si tu empresa no tiene 10.000 empleados, probablemente no estés en la muestra del informe. Pero el mecanismo que describe, la pérdida de palanca después de la compra, es exactamente el mismo que enfrenta una startup cuando firma con un proveedor de infraestructura, un CRM o una plataforma de datos.

La diferencia es que una startup tiene menos margen para absorber un error de US$12,87 millones. Y también menos gente para detectarlo.

Tres lecturas prácticas:

• Tu costo real de proveedor no es la factura, es la dependencia. Antes de firmar, pregúntate cuánto te costaría salir en 18 meses: migrar datos, reescribir integraciones, reentrenar al equipo. Si no puedes responder esa pregunta con un número, no tienes una decisión de compra, tienes una apuesta.
• El sí racional también te va a pasar a ti. Cuando tu proveedor cambie las condiciones y la alternativa sea perder soporte de algo crítico, vas a aceptar. No porque seas mal negociador, sino porque el momento de negociar ya pasó.
• La IA es la primera víctima. Si el 34% de las grandes empresas frenó un programa de IA por costos de proveedor, en una startup ese porcentaje puede ser letal: es el proyecto que te diferenciaba.

Cómo negociar la salida antes de la entrada

El informe propone pasos concretos para recuperar control. Estos son los que puedes aplicar sin depender de un departamento legal grande:

• Diseña una arquitectura modular desde el día uno. Cuanto más desacoplados estén tus sistemas, menos rehén quedas de un proveedor único. La modularidad es una decisión de producto, no solo de infraestructura.
• Incluye cláusulas de salida en el contrato inicial. Precio de migración, formato de exportación de datos, plazo de transición y qué pasa con el soporte si decides no renovar. Negociar esto cuando aún no eres cliente es cuando tienes palanca.
• Mide el costo de cambio cada año. Un ejercicio simple: cuánto costaría reemplazar cada proveedor crítico. Si el número crece más rápido que el valor que te entrega, tienes una alerta temprana.
• Evalúa mantenimiento independiente para sistemas maduros. Es la tesis de Origina y, por eso mismo, tómala con pinzas: para software estable que ya no necesita novedades, un tercero puede extender la vida útil y liberar presupuesto. Para sistemas que son tu ventaja competitiva, no.
• Presupuesta el hardware con la fecha de soporte del software en la mano. El 91% que tiró hardware funcional lo hizo por no cruzar esas dos variables a tiempo.

Conclusión

El hallazgo del informe no es que las empresas gasten mal. Es que gastan sabiendo que gastan mal, porque el costo de negarse es mayor que el costo de aceptar. Eso es lo que define un mercado con poca competencia efectiva, y es exactamente el tipo de dinámica que un founder debería estudiar antes de firmar su próximo contrato de tres años.

La lección de Van Alstyne es la más barata de aplicar y la más fácil de postergar: negocia la salida antes de la entrada. En una startup, donde cada dólar de presupuesto compite con el producto, esa cláusula vale más que cualquier descuento de onboarding.

Fuentes

• Ars Technica: Enterprises keep buying software upgrades that IT thinks will make things worse (fuente original)
• PRNewswire: Large enterprises report spending more than a quarter of their software budgets on changes they would not have chosen
• Computer Weekly: CIOs admit they are being forced to upgrade enterprise IT