Eagle Club: indoor golf privado de US$500K en Chile

Eagle Club: el primer club privado de golf indoor de Sudamérica

Eagle Club, el emprendimiento que Nico Castillo y Matías Jiménez Lería abrirán en noviembre en el segundo piso del Hotel W de Santiago, no es solo un bar con simuladores: sus dueños insisten en que es el primer club privado de golf indoor del país y de la región, con un modelo de membresía y derecho de admisión que, según el estudio de mercado que encargaron, sí tiene espacio rentable en Chile.

El plan es agresivo para un mercado nuevo: 130 socios como techo, una mensualidad de $250.000, una inversión inicial cercana a US$500.000 y la meta de tener, en cinco años, cuatro clubes en Chile y uno en el extranjero. En una semana, antes de abrir, ya llevan 20 inscritos — entre ellos golfistas como Mito Pereira y Felipe Aguilar.

¿Qué hay detrás de un club de golf indoor?

El golf indoor se juega en espacios cerrados con un monitor de lanzamiento (radar o cámaras de alta velocidad), una pantalla o lona y un software que recrea canchas reales. El jugador usa un palo y una pelota reales, y el sistema mide el impacto y proyecta el vuelo de la bola. Castillo y Jiménez equiparon el local con tecnología TrackMan, una de las marcas de referencia en la industria, que también usan cadenas como Five Iron Golf en Estados Unidos.

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En el formato clásico, según el reporte de mercado de Custom Market Insights publicado en julio de 2026, el mercado global de simuladores de golf se valoró en aproximadamente US$2.400 millones en 2025 y proyecta alcanzar US$5.500 millones en 2035, con una tasa de crecimiento anual compuesta de 8,6%. El informe apunta que el segmento comercial —el que ocupa Eagle Club— es uno de los motores de esa expansión, junto con la mejora de precios, la accesibilidad y la demanda de actividades indoor.

El modelo de negocio detrás de las 130 membresías

Eagle Club funcionará como club exclusivo: abrirá al público general hasta completar 130 socios, y desde ese momento solo accederán los miembros y los huéspedes del Hotel W. La cuota mensual de $250.000 incluye acceso a simuladores, clases con profesor, servicio de ajuste de palos, lounge, barra y varios televisores para deporte en vivo.

Lo que más llamó la atención de los socios durante el estudio de mercado — encargado a Visión Comercial Asesores— no fue lo que ellos esperaban. Creían que la gente elegiría golf indoor para escapar de la lluvia o del calor; sin embargo, las tres primeras razones que arrojó el informe fueron la ubicación, la posibilidad de tomar clases y la vida social con alcohol incluida. El factor climático no apareció entre las tres primeras prioridades del público objetivo.

El negocio se sostiene con tres fuentes de ingreso:

Membresías (el grueso)
Barra y tragos (un componente social deliberado: ver partidos de fútbol y golf en pantalla)
Tienda pequeña de merchandising

A esto se suma un acuerdo con Apex, una app de clases de golf con profesor y corrección online del desempeño. Eagle Club compró un porcentaje de la empresa y la ofrecerá como servicio a los socios, una movida interesante para un club que en Chile aún no existía en este formato.

¿Quién puede pagar $250.000 al mes por jugar golf?

El perfil que dibujan los fundadores tiene tres capas:

El que ya es socio en regiones o en el extranjero (Marbella, Miami) y no tiene dónde jugar en Santiago. Jiménez dice ser el prototipo: socio de un club fuera, amante del golf y sin opción local.
Golfistas mayores de 60-70 años que están en clubes tradicionales pero a quienes les molesta el carrito, las caminatas y el clima. Un indoor elimina las tres fricciones.
Principiantes y golfistas en ascenso que no pueden pagar los cerca de US$150.000 que cuesta una acción en los clubes top de Santiago, según cita Castillo. Para ellos, Eagle Club se posiciona como una entrada más accesible.

En la conversación los fundadores también mencionan un foco explícito en mujeres y un componente social: la barra, los tragos y los partidos de fútbol en vivo convierten al club en un punto de encuentro, no solo en una sala de práctica.

Cinco Iron y la referencia que Eagle Club no nombra

Aunque en Chile y Sudamérica no había un competidor directo bajo este formato, el modelo ya tiene un referente global claro. Five Iron Golf, fundada en 2017, escaló a más de 50 locales (incluyendo operaciones en España, Australia, Dubái y Arabia Saudita) y a más de 3.000 empleados, con ingresos anuales de nueve cifras según reporta Sports Business Journal. Su local grande típico — 10 a 15 bahías de simulador — ocupa entre 10.000 y 20.000 pies cuadrados y cuesta a un franquiciado entre US$2M y US$3M.

En septiembre de 2026, Five Iron anunció un formato más pequeño, Five Iron Studio, pensado para espacios como segundos pisos, sótanos o locales de retail desafiados, con un costo de desarrollo en el rango "medio-alto de seis cifras" más US$40.000 de franquicia. La primera apertura está prevista para el segundo trimestre de 2027.

El paralelismo es útil para un founder que mira el sector: el espacio de 285 m² de Eagle Club (más de 3.000 pies cuadrados) está mucho más cerca de un Five Iron Studio que de un local grande tradicional. Y en Chile, con la ausencia de competidores directos, la ventaja del primer movimiento puede ser tanto un activo como un riesgo educativo: hay que explicar el producto a un mercado que todavía no lo conoce.

¿Qué significa esto para tu startup?

El caso de Eagle Club es un ejemplo de cómo se construye un modelo de membresía en una categoría nueva en mercados emergentes. Tres lecciones concretas que un founder puede llevarse:

Haz un estudio de mercado antes de tirar la plata, pero escucha lo que dice, no lo que esperas. Jiménez cuenta que ellos asumían que el factor principal sería el clima; el estudio les devolvió ubicación, clases y vida social. Esa diferencia les cambió la propuesta de valor.
Modela la conversión de público a membresía. Abrir al público general hasta llegar a 130 socios es una decisión de producto: te da ingresos mientras capitalizas la base inicial, y al cerrar el club alzas el valor percibido de la membresía.
Construye barreras de formato, no solo de precio. El acuerdo con Apex (participación accionaria + servicio a socios) es un ejemplo de cómo sumar partners estratégicos que aumenten el valor del club sin disparar el capex. En un mercado nuevo, la diferenciación suele venir de una capa de servicios, no del producto base.

El propio Castillo, exdelantero de Universidad Católica y de La Roja, también dejó una meta personal al margen del negocio: alcanzar nivel scratch (umbral previo a profesional) y, si es posible, dar el salto al profesionalismo en dos años. La entrevista cierra con un compromiso social — becas para jóvenes golfistas de 13 a 15 años sin acceso a clubes, con planes de llevarlos a estudiar a Estados Unidos — que también puede convertirse en una señal reputacional para el club.