Automatización: 50% de los empleos ya sería de robots

La proporción entre humanos y máquinas se está invirtiendo

El columnista Juan Carlos Zárate Lázaro, MBA, plantea en La Nación (Paraguay) un cambio de proporción que cualquier equipo fundador debería leer con atención: hace algo más de cinco años, según los estudios preliminares de empresas especializadas que cita, el 70% de los trabajos los realizaban personas y el 30% restante ya estaba automatizado. Hoy, escribe, se habla de un reparto cercano al 50% para el capital humano y el 50% para los robots.

El texto no presenta la cifra como una curiosidad: la enmarca en una década en la que las empresas orientaron sus actividades hacia la automatización de procesos y procedimientos para ganar eficiencia, economía de escala y racionalización de costos de ventas y administrativos, con competitividad y rentabilidad como objetivo. El autor suma dos aceleradores concretos: la adopción de inteligencia artificial por parte de compañías de todo el mundo y el boom del comercio electrónico y digital.

Para un founder, la discusión útil ya no es si automatizar. Es dónde poner la automatización primero y qué hace la gente que queda.

¿Por qué automatizar un proceso sin rediseñarlo sale caro?

El propio columnista sostiene que, ante estas transformaciones, las plantillas de personal "tienen su lógica" si van disminuyendo. Desde la trinchera, ese punto merece matices: recortar cabezas sin cambiar el proceso no elimina el cuello de botella, lo traslada. Si tres personas cargan datos en un sistema y se automatiza la carga sin decidir quién interpreta esos datos, el cuello de botella reaparece un eslabón más adelante, sobre alguien que no fue rediseñado para eso.

La automatización que sí paga suele compartir tres condiciones previas:

• El proceso está documentado y es repetible, no vive en la cabeza de una sola persona.
• El volumen de ejecuciones justifica el costo de implementarlo y mantenerlo.
• Alguien del equipo puede explicar qué decisión se toma con el resultado del proceso.

Sin esas tres condiciones, lo que se automatiza es el desorden: se gana velocidad para equivocarse más rápido y se pierde la capacidad de auditar por qué falló.

El caso que el columnista pone sobre la mesa: 350.000 funcionarios

El artículo aterriza el debate en Paraguay con un dato concreto: más de 350.000 funcionarios distribuidos en los tres poderes del Estado, que según el autor ingresaron en su mayoría sin concurso de oposición, con abundancia de "cargos de confianza" ocupados por personas sin formación académica-profesional. Su propuesta es un relevamiento y depuración caso por caso, donde queden quienes aporten meritocracia, capacidad e idoneidad.

El autor también describe una escena que resume el problema: funcionarios manejando "vetustos libros" cuando la computadora se inventó hace más de 40 años, y advierte que el prebendarismo, el clientelismo y el cuoteo político siguen pesando más que la capacidad.

Su cierre es el más relevante para el ecosistema emprendedor: Paraguay alcanzó el anhelado grado de inversión, pero si no se ocupa de la adopción de mayor desarrollo tecnológico y de ampliar el acceso digital, sus probabilidades de impulsar la transformación en las organizaciones podrían quedar rezagadas, algo que describe como una de las mayores debilidades estructurales de sus instituciones.

Ese diagnóstico tiene una lectura comercial. Si tu startup vende software de gestión, herramientas de recursos humanos o servicios de digitalización de procesos, el sector público y las empresas grandes que proveen al Estado son un mercado con procesos internos que la propia columna describe como pendientes de modernización. La advertencia es la misma del autor: sin capacidad interna de adopción tecnológica, la compra de herramientas no se convierte en transformación.

¿Qué habilidades deja de comprar la automatización?

El texto ordena las competencias que las empresas están priorizando. El pensamiento analítico aparece primero, considerado fundamental por muchísimas empresas por encima de cualquier otra habilidad; el pensamiento creativo ocupa el segundo lugar y queda por delante de la autoeficacia (resiliencia, flexibilidad y agilidad), la motivación y la autoconciencia, y la curiosidad y el aprendizaje permanente. El autor agrega un matiz importante: deberían ser complementarias, porque las últimas ayudan a fortalecer a las dos primeras.

Traducido a un proceso de contratación, la lista deja de ser abstracta. Si tu descripción de puesto está escrita alrededor de manejar una herramienta puntual, estás contratando justamente para la tarea con más probabilidad de quedar automatizada. Si está escrita alrededor de formular preguntas, interpretar datos incompletos y aprender algo nuevo cada trimestre, estás contratando para lo que la máquina todavía no resuelve.

¿Qué significa esto para tu startup?

1. Haz el inventario de tareas antes de comprar la herramienta. Arma una planilla con cada rol y separa las horas semanales que se van en trabajo repetible de las que se van en criterio y decisión. Lo primero es candidato a automatizar; lo segundo es donde conviene contratar mejor y pagar mejor. Este ejercicio evita el error más común: comprar la licencia primero y descubrir después que el proceso no estaba definido.

2. Reescribe las descripciones de puesto alrededor del criterio, no de la herramienta. Incluye en las entrevistas una prueba práctica donde el candidato deba explicar cómo decidiría con información incompleta. Es la forma más barata de evaluar pensamiento analítico antes de que el error te cueste un trimestre.

3. Convierte la automatización en reconversión, no en despido automático. La persona que mejor entiende el proceso es la mejor candidata para ser dueña de su automatización: documenta reglas, define excepciones y audita errores. Ese rol no existía hace unos años y hoy es de los más difíciles de contratar afuera.

4. Define tu línea base antes de automatizar. Mide tiempo de ciclo o costo por transacción antes de implementar y vuelve a medirlo uno o dos trimestres después. Sin esa medición previa, cualquier ahorro que reportes será una impresión, no un dato que puedas defender ante tu board o tus inversores.

Conclusión

La carrera de la automatización no la gana quien tiene más robots, sino quien tiene los procesos más claros y la gente capaz de cuestionarlos. El mismo razonamiento que la columna aplica al Estado paraguayo sirve, en escala reducida, para cualquier startup: el grado de inversión, la ronda cerrada o el buen trimestre no reemplazan la capacidad interna de adoptar tecnología. Esa capacidad se construye con procesos documentados, medición honesta y talento contratado por su criterio, no por su manejo de una interfaz que probablemente desaparezca.

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Fuentes

• Automatización y calidad del capital humano - La Nación (fuente original)