EY: solo 1 de cada 10 empresas integra ventas y marketing

Qué dice el informe de EY sobre ventas y marketing en la era de la IA

El informe Reclaiming relevance: sales and marketing in an AI world de EY pone una cifra incómoda sobre la mesa: apenas una de cada diez compañías opera hoy como un motor de crecimiento integrado. El resto sigue tomando decisiones comerciales en compartimentos separados, mientras la demanda se define cada vez más fuera de sus manos.

Para EY, ventas y marketing continúan siendo el motor de crecimiento de las compañías de productos de consumo. Pero operan en un entorno donde la demanda está siendo moldeada por algoritmos, plataformas digitales y agentes de inteligencia artificial.

El cambio de fondo es este: las marcas ya no compiten únicamente por atención o por espacio en góndola. Compiten por ser seleccionadas por sistemas que interpretan señales como datos de producto, precio, disponibilidad, promoción, desempeño comercial y retroalimentación del consumidor.

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¿Por qué la demanda ahora se define antes del punto de compra?

El informe advierte que una parte creciente de la demanda se forma antes de que el consumidor busque, compare o compre. Plataformas de retailers, algoritmos de recomendación y agentes digitales influyen en qué opciones aparecen, cuáles se priorizan y cuáles quedan directamente fuera del proceso de decisión.

Traducción para un founder: si tu producto no está legible para esos sistemas, no estás perdiendo una comparación. Estás ausente de ella.

"La discusión no está únicamente en adoptar nuevas tecnologías. El estudio muestra que la demanda se está moviendo hacia entornos donde algoritmos, plataformas y agentes influyen en qué productos son descubiertos, comparados y seleccionados", explicó Juan Taboada, Consulting Leader de EY Colombia.

Los datos de consumo acompañan esa lectura. Según PYMNTS Intelligence, el 50% de los estadounidenses ya hizo una compra retail con ayuda de inteligencia artificial y el 22% comienza su investigación de producto en una herramienta de IA. La adopción avanza primero en la parte barata del embudo: investigar.

El cuello de botella no es la tecnología, es la gobernanza

Uno de los hallazgos más útiles del informe es dónde ubica el freno. Tres de cada cuatro ejecutivos consideran una prioridad central habilitar una toma de decisiones más simple, rápida e integrada para acelerar la llegada al mercado.

Pero EY señala que los derechos de decisión, la gobernanza y los procesos de aprobación representan una barrera mayor para la transformación que las bases tecnológicas y de datos. Dicho de otro modo: el problema no suele ser que falte una herramienta de analítica. Es que nadie tiene la autoridad para mover precio, promoción y medios al mismo tiempo.

La integración que EY describe requiere infraestructura compartida para decidir, métricas comunes de desempeño, responsabilidad transversal y liderazgo alineado alrededor de las mismas prioridades comerciales.

"Durante años, marketing, ventas, pricing, promoción y cadena de suministro operaron como capacidades especializadas. La ventaja competitiva dependerá cada vez más de cómo esas decisiones se conectan en un sistema comercial integrado", agregó Taboada.

¿Qué significa esto para tu startup?

No necesitas un equipo de revenue growth management para aplicar la lógica del informe. Necesitas dejar de decidir en silos.

Mapea tus decisiones comerciales críticas. Elige las tres o cinco que más mueven tu crecimiento —precio, promoción, canales, portafolio, inventario— y anota quién las aprueba hoy. Si la respuesta es "depende", ya encontraste el cuello de botella.
Define un KPI compartido entre marketing y ventas. Un solo número que ambas áreas persigan y por el que ambas respondan. Sin métrica común, la coordinación queda en la buena voluntad.
Prepara tu catálogo para que un agente lo lea. Fichas de producto completas, precio actualizado, disponibilidad real, stock y reseñas consistentes. Los sistemas que hoy priorizan opciones se alimentan de esas señales; si están incompletas, la decisión se toma sin ti.
Simplifica los derechos de decisión. Menos aprobaciones y más claridad sobre quién decide qué. EY lo lista entre las implicaciones centrales para las compañías de consumo, junto con integrar trade, medios y pricing en un modelo común de inversión comercial.

El consumidor todavía no confía en que un agente le pague

Hay un matiz que conviene no perder de vista: la delegación avanza hasta donde aparece el dinero. El mismo informe de PYMNTS Intelligence señala que solo el 24% de los consumidores está dispuesto a dejar que un agente de IA compre y pague por él.

Esa desconfianza es un tema abierto en el sector financiero. Seis bancos —entre ellos Bank of America, Capital One, ING, NatWest, ASB Bank y Commonwealth Bank of Australia— publicaron un conjunto de principios para el desarrollo responsable del comercio agéntico, advirtiendo que los consumidores no tienen claro si un agente actuará en su interés y quién responde si algo sale mal.

El contexto de mercado explica por qué tantos actores se están posicionando. Un comunicado de Rezolve Ai cita una estimación de McKinsey según la cual los agentes de IA podrían intermediar entre US$3 billones y US$5 billones del comercio global de consumo hacia 2030, sobre una industria retail de aproximadamente US$30 billones en ventas anuales.

Y hay una consecuencia competitiva que va más allá del canal. Un análisis de Citrini Research difundido por El Periódico plantea que, si las decisiones de compra se delegan en algoritmos, la competencia se desplaza desde la persuasión emocional hacia la optimización de costes y valor verificable. La marca que no pueda demostrar valor en datos pierde la conversación antes de que empiece.

Conclusión

El informe de EY no pide comprar más software. Pide rediseñar cómo se decide. La ventaja competitiva se está corriendo desde la calidad de cada decisión aislada hacia la coherencia del sistema que las conecta: pricing, promoción, medios, portafolio y cadena de suministro operando como un conjunto.

Para una startup, eso es una buena noticia. Con menos capas organizativas que una corporación de consumo, conectar decisiones es más barato que para un incumbente. La condición es tener la disciplina de asignar propiedad compartida, métricas comunes y gobernanza simple antes de que el volumen lo haga insostenible.