Aceleradoras: no todas las startups necesitan lo mismo

Un experimento con 305 startups cambia la forma de mirar las aceleradoras

Las startups de bajo potencial de crecimiento que recibieron formación para gestionar mejor su negocio existente crecieron 18% más rápido que las que recibieron formación para explorar nuevas oportunidades. Pero en las startups de alto potencial el resultado se invierte: las que trabajaron habilidades emprendedoras lograron 43% más de crecimiento en ventas y generaron 7,6 empleos más que las que recibieron el otro tipo de apoyo.

Ese es el hallazgo central de «Desentrañando los beneficios de las aceleradoras de negocios: evidencia experimental sobre qué funciona y para quién», una investigación liderada por Juanita Gonzalez-Uribe (London School of Economics), Michael Leatherbee (Pontificia Universidad Católica de Chile) y Santiago Reyes Ortega (International Finance Corporation).

Para un founder, la lectura es directa: el programa de aceleración que eliges puede empujarte o frenarte, y no depende de la calidad del programa sino de si encaja con el momento de tu startup.

¿Qué encontró el estudio sobre aceleradoras y startups?

El equipo realizó el primer ensayo controlado aleatorizado que compara dos enfoques de aceleración, y lo hizo sobre 305 startups colombianas a las que siguió durante más de dos años.

Los dos enfoques fueron:

• Capital administrativo: fortalecer capacidades de gestión, eficiencia operativa, monitoreo del negocio y reducción del tiempo dedicado a tareas administrativas.
• Capital emprendedor: desarrollar habilidades para identificar nuevas oportunidades, innovar, validar mercados y adaptar el modelo de negocio.

La aleatorización es lo que da peso a los resultados. Como explica Michael Leatherbee, profesor asociado del Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Escuela de Ingeniería de la UC: «Implementamos un experimento aleatorio, lo cual nos permite inferir causalidad entre un tratamiento y el resultado de interés. La ventaja es que nos permite determinar con un alto nivel de confianza cuándo una determinada intervención ayuda a acelerar el emprendimiento».

En otras palabras: no es correlación ni una encuesta de satisfacción. Es evidencia causal sobre qué funciona y, sobre todo, para quién.

Capital administrativo vs. capital emprendedor: ¿cuál funciona mejor?

La respuesta del estudio es que ninguno gana por sí solo. Depende del perfil de la startup.

En las empresas de bajo potencial de crecimiento, el capital administrativo rindió más: mejoras en eficiencia operativa, mejor monitoreo del negocio y menos horas perdidas en tareas administrativas se tradujeron en un 18% más de crecimiento frente a quienes recibieron formación emprendedora. Tiene lógica: cuando el negocio ya tiene un modelo que funciona, el cuello de botella suele estar en la ejecución, no en la búsqueda de una nueva idea.

En las startups de alto potencial de crecimiento, en cambio, el capital emprendedor fue claramente superior. Estas empresas mostraron mayor capacidad para innovar, especialmente mejorando productos y servicios existentes, y alcanzaron 43% más de crecimiento en ventas y 7,6 empleos más que sus pares del grupo administrativo.

Los autores lo resumen así: las startups de alto potencial no solo necesitan administrar bien sus recursos, sino también desarrollar habilidades para identificar oportunidades, validar nuevos mercados y adaptar rápido el modelo de negocio cuando el entorno cambia.

¿Por qué un programa genérico puede frenar a una startup de alto potencial?

Aquí está el punto más incómodo del estudio: una intervención inadecuada no es neutra, puede restar.

Leatherbee lo compara con un diagnóstico médico incorrecto. Si se identifica mal el problema, se termina aplicando un tratamiento que resulta contraproducente. Trasladado a una aceleradora: meter a una startup en fase de exploración en un programa intensivo de procesos, reportes y control de gestión puede consumir justo el recurso más escaso que tiene, que es el tiempo del equipo fundador para experimentar.

El propio Leatherbee lo plantea sin rodeos: «Una determinada intervención puede ayudar a un emprendimiento y perjudicar a otro. Lo ideal es que todos resulten favorecidos, no solo algunos».

Y añade una pista concreta para clasificar a los emprendimientos: el nivel de incertidumbre. «Si la incertidumbre es baja, es mejor entregar capital administrativo. Si la incertidumbre es alta, el capital emprendedor es lejos el mejor».

Ese criterio es más útil que el tamaño o la facturación, porque apunta a lo que realmente define la etapa: cuánto sabes todavía sobre tu mercado y tu modelo.

¿Qué significa esto para tu startup?

Si estás postulando a una aceleradora, a un fondo público o a un programa corporativo, el estudio sugiere dos movimientos concretos.

1. Diagnostica tu nivel de incertidumbre antes de elegir el programa. Pregúntate si tu problema principal hoy es ejecutar mejor algo que ya validaste, o descubrir qué demonios deberías estar construyendo. Si es lo primero, busca programas con foco en operaciones, métricas, finanzas y procesos. Si es lo segundo, prioriza aquellos con mentoría en descubrimiento de clientes, validación de mercado y experimentación. Elegir el formato equivocado no es tiempo perdido: es tiempo que le quitas a la actividad que sí te mueve la aguja.

2. Pregunta cómo el programa segmenta a sus participantes. Si la respuesta es «todos reciben el mismo contenido», el estudio te da una razón concreta para desconfiar. Un programa que no distingue entre una startup que busca product-market fit y una que ya lo encontró está optimizando para el promedio, y el promedio no existe.

Para quienes lideran programas, la implicancia es igual de fuerte: segmentar por potencial de crecimiento o por nivel de incertidumbre permitiría asignar mejor los recursos públicos y privados destinados a innovación.

¿Qué deberían cambiar las aceleradoras y los programas públicos?

Los hallazgos entregan orientaciones directas para programas impulsados por instituciones como Corfo, Start-Up Chile y ANID, según señala el propio Leatherbee. La idea de fondo es dejar de tratar la aceleración como un producto único y empezar a tratarla como una intervención con indicación.

El paper cuestiona el modelo tradicional de las aceleradoras que ofrecen el mismo programa a todos los participantes. En palabras de Leatherbee: «los hallazgos cuestionan el modelo tradicional de las aceleradoras que ofrecen el mismo programa a todos los participantes y sugieren que personalizar el apoyo según el potencial de cada emprendimiento permitiría aumentar significativamente el impacto de las políticas públicas y privadas destinadas a impulsar la innovación y el crecimiento empresarial».

Para el ecosistema hispanohablante esto abre una conversación pendiente. En LATAM y España conviven programas de aceleración muy distintos, pero muchos siguen midiendo su éxito por el número de startups que pasan por el proceso y no por el ajuste entre el apoyo entregado y la necesidad real de cada una.

Conclusión

El estudio no dice que las aceleradoras no sirvan. Dice algo más preciso y más útil: sirven cuando el apoyo coincide con la etapa de la startup. Un programa de gestión puede acelerar a una empresa que ya sabe qué vender, y al mismo tiempo frenar a una que todavía está buscando su mercado. La recomendación práctica es simple: antes de postular, define si tu cuello de botella es la ejecución o la exploración, y elige el programa que ataque ese cuello de botella. Si diriges un programa, segmenta. El promedio no crece.

Fuentes

• No todas las startups necesitan el mismo apoyo: estudio revela cómo acelerar su crecimiento (fuente original)
• Untangling the Benefits of Business Accelerators: Experimental Evidence on What Works and for Whom (SSRN)