Fracaso empresarial: Weymar García, visión, experiencias y lecciones sobre Pura

Este colombiano, contador de la Universidad Externado de Colombia, estaba al mando de dos empresas y a pesar de ello, decidió ser voluntario de Techo Colombia paralelamente en el área de Administración y Finanzas. No sabía que este paso sería el puente para aterrizar en Chile en 2013. Y ahí ya en tierras chilenas, se preguntó, ¿por qué no emprender?

“Lo que me motivó en ese momento a tomar la decisión de venir fue la típica pregunta de ¿por qué no? De alguna manera estaba satisfecho con mi vida profesional y el hecho de irme a otro país me llamaba la atención sobre todo porque creo que fue el momento adecuado para mí”, relata Weymar García.

Con 26 años y una vida estable económicamente, se volvió a hacer la pregunta. Además, asegura, tenía buenas referencias de Chile para ese entonces. Pero fue 3 años después cuando le picó realmente el “bichito” de emprender. Siempre le llamó la atención el sector del agro y decidió enfocarse en ello.

Pasó meses investigando el proceso de exportación de frutas desde Colombia y el proceso de importación. “De alguna manera, quería traer un poco del Caribe”, dice. Lo cierto es que los trámites no eran fáciles, pero continuó al punto que logró sumar a alguien de confianza.

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Todo enfocado en Pura

– Ahí es cuando nace Pura, ¿cierto?

Sí, con mi nuevo socio nos concentramos en el producto. Era pulpa de fruta, un producto industrializado que no tenía riesgo sanitario y que sería de “fácil” importación. Hicimos modificaciones para que fuera formato individual de 100 gramos y específico para retail. La idea era cambiar la ocasión de consumo, por eso venía acompañado de un shaker para facilitar el proceso.

Buscamos proveedores en Colombia que pudieran desarrollar el producto, navieras y demás proveedores para llevar a cabo el proyecto. Nos tomó algún tiempo y varias visitas, pero lo logramos.

Una vez desarrollamos el producto salimos a venderlo al retail. Aquí tengo que puntualizar que el fuerte de mi socio para esa época era la parte comercial. Eso nos ayudó a cerrar el primer acuerdo comercial con un supermercado. No fue fácil ni rápido, pero lo logramos. Con esto constituimos la sociedad y salimos a levantar capital con familia y amigos, y logramos conseguir una primera inyección de capital. Iniciamos producción, tanto de shakers como de pulpa, sin embargo, si queríamos hacer el proyecto escalable teníamos que levantar capital.

Unos meses atrás había conocido a José Antonio en Bogotá, y él me había comentado lo que hacía Broota, así que convencí a mi socio. Hicimos la preparación y levantamos capital. Con esto pudimos desarrollar el proyecto como lo teníamos pensado: el primer contenedor llegó en febrero de 2018.

– ¿Qué tan importante fue el rol de Broota? ¿cuánto capital lograron levantar

A parte del obvio, el levantamiento de capital, fue un gran consejero y amigo. Broota estuvo presente durante todo el camino, ayudando con contactos, con ideas, con charlas, cerveza, un gran partner hasta el final. Levantamos aproximadamente US$87.670 en Broota y poco más de US$37.575 por fuera, capital que usamos para la fabricación del producto, nómina de los primeros meses e importación.

Las primeras señales de un posible fracaso

– Pero, súper bien. ¿Asumo que ahí tuvieron un crecimiento importante?

A partir de este punto todo fue una seguidilla de problemas operativos. Todos eventualmente se solucionaron y salimos a venta en el supermercado. Iniciamos bastante bien, pero no lográbamos cerrar con los demás supermercados y esto nos empezó a afectar al área financiera, por lo que empezamos a abrir otros canales, el HORECA y puntos propios de venta que funcionaban como barras smoothies.

Aquí todo iba mejorando con vistas de sacar nuevos productos y fue cuando llegó el estallido social. Esto afectó mucho las ventas y las inversiones nuevas, despedimos algunas personas e intentamos continuar cuando llegó la pandemia que fue lo que terminó de hundir el negocio.

– ¿Cómo fue el primer año? ¿cuáles fueron los principales problemas que tuvieron?

La empresa no logramos revivirla. El primer año fue complejo porque se tuvieron muchos problemas operativos, tuvimos problemas de etiquetado con el producto, lo que nos obligó a etiquetar todo de nuevo, además de cambiar y sumar complejidad a la logística para poder cubrir los nuevos canales de venta.

Con respecto al crecimiento sí, tuvimos crecimiento los primeros meses de entre el 20% y 30% trimestral, aunque también hay que considerar que era un producto estacional, principalmente en verano subía la venta.

– ¿Cuáles fueron las primeras señales que mostraron un posible fracaso del proyecto?

Muchas, por no decir todas. Sin embargo, todos los negocios sufren de lo mismo y no por eso están condenados al fracaso. Hoy es fácil juzgar (“todos son generales después de la guerra”), pero el principal problema nuestro y te diría que, de todos, o casi todos, fueron las ventas. Este era un rol que no era el mío, y el cual yo no debía cubrir. Al no poder cerrar contratos nuevos, se hacía muy difícil mantener los costos así que el negocio simplemente no aguantó.

No es pecado fallar, pero sí no intentarlo. Hoy me siento tranquilo de que se hicieron todos los intentos y se agotaron todas las instancias antes de tomar la decisión. Y si me preguntas si lo volvería a hacer seguramente la respuesta sea que sí.

Se tiene derecho a fallar, pero que de alguna manera hay que saber hacerlo. Creo que es importante intentarlo todo antes de tomar la decisión. Y lo más importante, la transparencia con tus socios, inversionistas y allegados, a fin de cuentas es a ellos a quien te debes.

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Tras el fracaso, nuevos proyectos nacen

– ¿Cómo llegó la idea de crear Control Hacienda? ¿fue un renacer en términos de emprendimiento tras el fracaso anterior?

Control Hacienda es una firma familiar que ya existía en Colombia, sin embargo, abrirla acá diría que es una especie de intraemprendimiento. Me ayudó mucho estar del lado de emprendedor para entender que se necesita y ver la contabilidad y consultoría desde el ángulo del cliente, lo que hoy me permite ser un buen traductor con todas las partes.

– A modo de cierre, ¿cuáles fueron los principales aprendizajes que sacaste de dicha experiencia?

El principal para mi es que hay que saber escuchar. Afinar esa cualidad creo que es crucial. Cuando emprendes hay mucho ruido, todos hablan y todos opinan y hay que saber discernir, filtrar la información. Creo que la mejor forma es el currículum de la persona que te está hablando y su experiencia con respecto al tema.

No es pecado fallar, pero sí no intentarlo. Hoy me siento tranquilo de que se hicieron todos lo intentos y se agotaron todas las instancias antes de tomar la decisión. Y si me preguntas si lo volvería a hacer seguramente la respuesta sea que sí.