Mercedes cae 31% en China y rediseña su estrategia

El dato que resume el problema

En el tercer trimestre, las ventas de Mercedes-Benz en China cayeron un 31% interanual y el beneficio ajustado de su división principal de automóviles se redujo a 560 millones de euros, menos de la mitad que un año antes. El margen de esa unidad pasó del 4,8% al 2,5%.

Para un founder, ese es el patrón clásico de un mercado que dejó de ser motor de crecimiento y se convirtió en el principal lastre del negocio. Y no es un bache de un trimestre: según Automotive World, las ventas de Mercedes en China tocaron techo en 774.000 unidades en 2020, cayeron un 19% hasta unas 575.000 el año pasado y bajaron otro 29% en los primeros nueve meses de 2026.

El CEO Ola Källenius lo dijo sin rodeos durante la presentación de resultados: «No hay ninguna estrategia en la que se pueda dejar de lado a China». La frase es una declaración de intenciones, pero también una admisión de que la compañía no tiene margen para elegir.

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¿Por qué Mercedes no puede simplemente irse de China?

Källenius argumenta tres razones concretas: el tamaño del mercado, su ecosistema tecnológico de rápido movimiento y el creciente alcance internacional de los proveedores y fabricantes chinos. Es decir, China ya no es solo un mercado donde vender: es también una base de suministro y de desarrollo tecnológico de la que depende la competitividad global de la marca.

Según Automotive World, Mercedes ya trasladó buena parte de su autoridad en software e investigación a China: trabaja con Momenta en asistencia a la conducción y con Tencent y ByteDance en el software de cabina. Además, profundizó sus lazos de abastecimiento con Geely, uno de sus mayores accionistas.

Ese detalle importa: salir de China no sería cerrar una oficina comercial, sería desarmar parte de la cadena de valor.

Qué salió mal en el mercado del lujo

Källenius admitió que las condiciones estaban «deteriorándose más de lo que habíamos pensado que ocurriría este año». El daño se concentra en la gama alta, justo donde Mercedes obtiene sus mejores márgenes.

Las causas que señala la cobertura son tres y se refuerzan entre sí:

Menor demanda de artículos de lujo, vinculada a la crisis inmobiliaria en China.
Una competencia de precios feroz, con más de 100 fabricantes compitiendo en el mercado, según The Local.
Rivales locales que ya no compiten solo por precio, sino en software, tecnología eléctrica y diseño.

El caso más ilustrativo es el CLA L, un eléctrico de batalla larga exclusivo para China con 866 km de autonomía: según Automotive World, vendió apenas 627 unidades en el primer semestre antes de que se pausara su producción. Años de localización no bastaron para convencer a los compradores.

El resultado es que Mercedes ya recortó su objetivo de mediano plazo en el país a 500.000-600.000 vehículos anuales.

La respuesta: menos coches, más caros y más locales

La estrategia histórica de Källenius fue vender menos unidades pero más caras, apoyándose en las gamas Clase S, Maybach, Clase G y AMG. Esa fórmula se vuelve frágil cuando el gasto en lujo en China se debilita.

El nuevo enfoque tiene tres patas verificables:

Producto desarrollado desde cero para China. El próximo Clase E eléctrico se diseñó, según Källenius, partiendo prácticamente de «una hoja de papel en blanco» para los compradores chinos, y se construirá casi en su totalidad en el país para reducir costes variables.
Costes a la baja. La compañía busca un ahorro de alrededor del 8% en costes de materiales frente a 2024, con recortes más profundos en China.
Cadena de suministro local. El director financiero Harald Wilhelm declaró que la empresa quiere depender menos de los beneficios de China y está trasladando su abastecimiento hacia un esquema totalmente local.

Hay un límite explícito: Källenius descartó seguir a los competidores en la guerra de precios. Eso deja a Mercedes con el desafío de proteger una marca de lujo mientras compite en una de las guerras de precios más agresivas del mundo.

Los números que no aparecen en el titular

Más allá de China, el trimestre tuvo matices que conviene mirar con lupa. Según The Irish Times, los ingresos del grupo cayeron un 4,5% hasta 30.700 millones de euros y el beneficio ajustado antes de intereses e impuestos bajó un 15%. Pero el beneficio neto subió casi un 30% hasta 1.520 millones de euros, según The Local.

La lectura: el problema no es la rentabilidad total de la compañía, es la rentabilidad de su negocio de automóviles y, dentro de él, la de China.

El mercado castigó la rebaja de previsiones: las acciones cayeron un 3,9% tras el anuncio y acumulan una pérdida del 34% en lo que va del año, según The Irish Times.

¿Qué significa esto para tu startup?

El caso Mercedes es un manual de gestión de crisis aplicable a cualquier negocio que haya crecido concentrado en un solo mercado, un solo cliente o un solo proveedor.

Primero: mide tu concentración antes de que te la midan los resultados. Mercedes construyó buena parte de su rentabilidad en China y hoy es ahí donde se concentran sus problemas. Si más del 30-40% de tus ingresos viene de un único mercado o cliente, ya tienes un riesgo estructural, aunque los números de este trimestre se vean bien.

Segundo: localizar no es traducir. El CLA L tenía especificaciones pensadas para China y aun así vendió 627 unidades. La lección es que adaptar el producto a un mercado exige entender qué compra ese cliente, no solo ajustar el formato. El Clase E eléctrico, desarrollado desde cero, es el intento de corregir eso.

Tercero: define de antemano en qué guerra no vas a entrar. Källenius rechazó bajar precios para ganar cuota. Es una decisión incómoda y de corto plazo dolorosa, pero protege el activo que sostiene el margen. Si tu diferenciación es calidad o marca, entrar en una guerra de precios es una forma lenta de destruirla.

Cuarto: diversifica la cadena de suministro, no solo las ventas. Wilhelm está moviendo el abastecimiento hacia lo local. Para una startup, depender de un único proveedor o de un único país para un insumo crítico es el mismo tipo de exposición que depender de un único mercado para vender.

Qué mirar en los próximos meses

Mercedes tiene previstos más de 40 modelos nuevos o renovados hasta finales de 2027, incluidos el CLA y el GLC eléctricos, y nuevas versiones de las clases C, S, GLE y GLS. También busca crecimiento en Estados Unidos, donde planea más inversiones y ve margen para pasar de más de 300.000 a cerca de 400.000 vehículos anuales, según Reuters. En Alemania relanzará un programa de bajas incentivadas para personal indirecto a partir de diciembre, con la mayor parte del impacto en beneficios esperada en 2027.

El contexto del sector no ayuda: BMW y Volkswagen también advirtieron que China está perjudicando sus beneficios. BMW apunta a recortar 8.000 empleos para finales de 2027 y el Grupo Volkswagen planea reducir 120.000 puestos a nivel global para el final de la década, según The Local. Y el CEO de Volvo Cars, Håkan Samuelsson, declaró que el mercado de coches desarrollados en Occidente en China no va a volver.

La conclusión para cualquier founder es incómoda pero clara: cuando un mercado deja de ser cíclico y se vuelve estructuralmente adverso, la respuesta correcta no es esperar a que se recupere. Es rediseñar el producto, la estructura de costes y la diversificación geográfica al mismo tiempo, y aceptar que el negocio será más pequeño antes de volver a ser rentable.