Ignacio López vuelve a las renovables con una IPP de 100M€

Un Productor Independiente de Energía (IPP) es una empresa que desarrolla, construye y opera sus propias plantas de generación en lugar de vender el proyecto a un tercero. Es exactamente el modelo que Ignacio López Martín quiere levantar ahora: una plataforma que combine generación fotovoltaica con almacenamiento en baterías a gran escala, con una inversión inicial de unos 100 millones de euros.

No es un fundador primerizo. El ingeniero industrial sevillano cofundó Cable Energía en 2019 y vendió el 100% de la compañía a Shell el 7 de julio de 2022. Tras cumplir su etapa dentro de la petrolera y un periodo como inversor, la expiración en julio de 2026 de la cláusula de no competencia que le ataba a Shell le devolvió el terreno que mejor conoce.

De un 5% a un 40% del mercado: la apuesta que definió el exit

La historia de Cable Energía tiene un punto de quiebre concreto. Apenas tres semanas después de cerrar la entrada de su primer socio inversor, el Grupo Cuerva, en febrero de 2020, la pandemia paralizó la economía. El inversor proponía parar la actividad y aplicar un ERTE. López Martín decidió lo contrario.

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"Me planté y dije que nosotros seguíamos. Lo vendí como una oportunidad: todo el mundo iba a parar, nosotros teníamos caja y recursos, y era el momento de acelerar", relata el fundador. Mientras competidores como Iberdrola, Endesa o Repsol enviaban a sus equipos a ERTE, Cable Energía pasó de un 5% de representación de mercado al 40% al terminar la pandemia.

Ese periodo también sirvió para cerrar acuerdos con grupos de infraestructuras como Globalvia, con marcas de automoción como Porsche para España y Portugal, y con grandes gestores de centros comerciales. La compañía operaba bajo el modelo de Charging Point Operator: captaba ubicaciones estratégicas, firmaba contratos de arrendamiento a 25 años y gestionaba la permisística con los gestores de red.

Por qué Shell compró el 100% y no una participación minoritaria

A finales de 2021, Cable Energía abrió una ronda de 50 millones de euros para acometer las obras de su pipeline firmado. En mitad del proceso apareció Shell, que inicialmente quería entrar como socio minoritario. Tras analizar la operación por dentro, cambió de planes.

"Shell llevaba dos años intentando montar un CPO en España con un equipo local sin lograr avances. Vieron que construíamos por una cuarta parte de lo que le costaba a Shell, entre tres y cuatro veces más rápido y con muchísimos menos recursos. Ahí plantearon comprar la empresa entera", explica López Martín.

La venta del 100% se formalizó el 7 de julio de 2022. El fundador permaneció año y medio como CEO con poderes ejecutivos temporales, un rol inusual dentro de la burocracia de la petrolera. Su salida se pactó a finales de 2023, cuando el presupuesto anual para infraestructura de recarga cayó "de 70 a apenas unos millones" tras el giro estratégico de Shell hacia la maximización del dividendo. La desvinculación incluyó una cláusula internacional de no competencia que le prohibió operar en renovables hasta julio de 2026. Según el propio medio que publica la entrevista, Cable Energía pasó después a manos de Acciona Energía en 2025.

Qué hizo el fundador durante los tres años de no competencia

Con el capital del exit, López Martín constituyó en Sevilla en 2024 Vida Sustainable Ventures, una sociedad holding y venture builder para cofundar empresas aportando recursos propios y acompañamiento operativo. Como el non-compete le cerraba el sector energético, dirigió su foco a proyectos fuera del núcleo renovable:

Supercubo, cofundada junto a Jorge Vega, empezó adaptando contenedores marinos como gimnasios de alta eficiencia y hoy fabrica instalaciones deportivas para universidades, el Ejército y residencias privadas de lujo.
The Seafolk, cofundada con Soco Núñez de Cela, es un club de intercambio de embarcaciones de recreo.
Capflex Energía, la única excepción energética: al ser un segmento naciente no contemplado en el contrato, asumió su presidencia. La compañía desarrolla y vende proyectos de almacenamiento con baterías (BESS) en España.

Esa última pieza no es menor. La presidencia de Capflex le dio a López Martín experiencia directa en el negocio de baterías, justo el componente que ahora quiere hibridar con generación solar.

Qué es una IPP solar + BESS y por qué España es el mercado del momento

El plan del fundador es comprar proyectos en estado Ready-to-Build (RTB), iniciar la construcción, hibridarlos con baterías y operarlos a largo plazo. Está en conversaciones con fondos institucionales internacionales para levantar el vehículo.

El contexto regulatorio español acompaña. Según el análisis de Cinco Días sobre el informe de Fieldfisher, España se juega desplegar 22,5 GW de baterías para 2030 dentro del PNIEC, aunque la base actual de almacenamiento a gran escala es de apenas unos 60 MW, con una cartera de proyectos de unos 16 GW hasta finales de la década. El mismo medio señala que el Real Decreto-ley 7/2026, de 20 de marzo, declaró el almacenamiento infraestructura esencial del sistema eléctrico.

En paralelo, Europa Press recoge que el IPP Solar REDEN y Circle Energy firmaron un acuerdo para desarrollar conjuntamente hasta 200 MW de proyectos BESS en España, y que el Gobierno español persigue un objetivo de 12,5 GW de capacidad de almacenamiento en 2030. El mismo informe citado por Cinco Días proyecta que la capacidad BESS a gran escala en Europa se multiplicará por más de seis hasta superar los 100 GW en 2030.

La tesis de López Martín encaja con una lectura de mercado concreta: los proyectos que mejor avanzan son los que integran el almacenamiento desde el diseño inicial para compartir puntos de conexión y simplificar permisos. Comprar RTB y añadir baterías es, en la práctica, aplicar esa lógica sobre activos ya maduros.

¿Qué significa esto para tu startup?

El caso de Ignacio López Martín deja lecciones aplicables más allá de la energía.

1. El capital no se acepta a cualquier precio. El propio fundador lo resume: "El dinero a toda costa se paga muy caro: te puedes cargar el proyecto y tu patrimonio personal". Antes de firmar un term sheet, evalúa la alineación estratégica y de valores del inversor, no solo el monto. Un socio que empuja a frenar en el peor momento puede costarte el mercado que otro está capturando.

2. Las transiciones de rol son el tramo más duro, no la operación. "Cada vez que saltas de ser un emprendedor al frente de 60 personas a entrar en una multinacional o a ser inversor, pierdes la infraestructura que te rodea y tienes que reprogramar tu cerebro por completo. El primer año de cada etapa es muy complicado", admite. Si estás negociando un exit con permanencia, planifica ese primer año como un proyecto en sí mismo: qué equipo heredas, qué decisiones conservas y cuáles pierdes.

3. Un non-compete no es tiempo muerto si lo usas para construir opciones. López Martín no esperó tres años cruzado de brazos: montó un venture builder, cofundó tres empresas y presidió una compañía de BESS. Cuando venció la cláusula, ya tenía experiencia en el segmento adyacente que su nueva plataforma necesitaba. Si tu contrato te limita un sector, busca el segmento vecino que te deje entrar con ventaja cuando expire.

4. Mira el marco regulatorio antes que el activo. En renovables, el calendario de subastas, los mecanismos de capacidad y las reglas de conexión definen si un proyecto es financiable. Lo mismo aplica a cualquier vertical regulada: la ventana normativa suele importar más que el precio de entrada.

Conclusión

El regreso de López Martín a la primera línea ejecutiva es un indicador de madurez del ecosistema español: fundadores con exits industriales que reinyectan capital, criterio y disciplina operativa en proyectos de mayor escala. Su nueva plataforma solar + baterías de unos 100 millones de euros será, además, una prueba de si el mercado español de almacenamiento está listo para absorber vehículos de ese tamaño. Para un founder, la lección más transferible no está en la cifra, sino en cómo gestionó los tres años en los que no podía competir.