Carey y Beccar Varela invierten en Magnar, la IA legal chilena

Por qué los bufetes top de Latam ahora quieren ser socios de su proveedor de IA

Cuando Carey firmó a fines de diciembre de 2025 un cheque de US$ 500 mil a favor de una startup chilena de inteligencia artificial, no compró una licencia ni contrató un servicio: compró un lugar en la mesa donde se decide cómo va a trabajar la profesión en los próximos años. Era la primera vez que un estudio de la región ponía capital propio en la tecnología que promete transformar su negocio.

Meses después, Beccar Varela hizo lo mismo dentro de la Serie A de US$ 8 millones que Magnar levantó para desembarcar en México y Brasil, según contó Andrés Arellano, CEO de la compañía, en una entrevista con LexLatin. Y hoy, según el ejecutivo, hay conversaciones avanzadas con las firmas más prestigiosas de casi todos los mercados donde opera Magnar.

El fenómeno abre preguntas incómodas: ¿qué siente un bufete cuando descubre que su proveedor tiene a la competencia directa en la mesa accionaria? ¿Qué ocurre cuando dejas de ser solo cliente para tener intereses en el negocio de tu propio proveedor? Y la más delicada: ¿qué va a pasar con los abogados jóvenes que aprendían revisando contratos y resumiendo expedientes, exactamente lo que hoy la IA resuelve en minutos?

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Qué es Magnar y cómo logró que las firmas más grandes de la región la financien

Magnar es una plataforma de inteligencia artificial legal diseñada para apoyar a abogados en búsqueda, análisis y síntesis jurídica a partir de fuentes normativas y jurisprudenciales locales. Según Urgente24, en poco más de un año desde su fundación la compañía ya da servicio a cerca de 30.000 abogados en la región, además de grandes empresas y estudios.

El crecimiento se apalancó sobre un equipo de 60 personas —entre ingenieros y abogados— dedicado exclusivamente a construir una base de datos jurídica nacional en cada país donde opera, procesada e indexada para entrenar los modelos. Esa es la barrera de entrada que Arellano considera difícil de replicar: no es solo el modelo, es el corpus legal local en el que se apoya.

La Serie A de US$ 8 millones fue liderada por 6 Degrees Capital —cuyo socio Thomas Olszewski se incorporó al directorio— y participaron los fondos Hi Ventures y Nascent Ventures (México), más Fen Ventures y Platanus Ventures (Chile), según Urgente24. A ellos se sumaron Carey (Chile) en una ronda previa, Beccar Varela (Argentina) en la Serie A, y la chilena ACR Legal como inversionista minoritaria. Los fondos se destinan a consolidar la expansión regional en Brasil y México, mercados donde la compañía empezó a operar en septiembre de 2026.

Hoy Magnar está activa en Chile, Perú, Colombia, Uruguay, Argentina, Brasil y México, con operaciones incipientes en Costa Rica, Ecuador y Panamá: los diez mercados principales donde planea tener presencia local, fundando entidades nativas en cada jurisdicción en lugar de aterrizar como una filial chilena.

El doble sombrero: cuando cliente y socio son la misma persona

La propuesta de Carey de convertirse en inversionista no fue una iniciativa de Magnar. Arellano lo cuenta así: la firma llevaba un tiempo piloteando el producto, decidió ser cliente y luego dio un paso más para tener una relación estratégica. Los términos se cerraron rápido: inversión minoritaria, sin control, en condiciones equivalentes a las de una ronda anterior en la que Magnar había levantado unos US$ 300 mil con instrumentos parecidos a notas convertibles. A mediados de diciembre de 2025 conversaron, y firmaron casi de inmediato.

El CEO lo describe como un círculo virtuoso: como clientes, los bufetes exigen y negocian precio; como inversionistas, aportan feedback permanente e influencian el roadmap del producto. Cuando se implementa, la mejora les sirve a ellos y a toda la industria. Los incentivos quedan alineados.

Sobre el conflicto de interés, Arellano fue directo: en Chile tienen a la mayoría del top 10, que son competencia directa entre sí. En marzo de 2026, cuando la inversión de Carey ya era pública, Magnar firmó contrato con firmas que son de las competencias más directas de Carey. Cariola Díez Pérez-Cotapos es cliente desde antes y lo sigue siendo. La participación accionaria no implica exclusividad ni dirección de la compañía, y la presencia simultánea de varios competidores diluye cualquier resquemor. La estrategia es invitar a las dos o tres firmas más prestigiosas de cada país, con un tope máximo de capital de bufetes para no diluir en exceso a los inversionistas financieros.

¿Y los abogados jóvenes? La pregunta que incomoda a toda la industria

Arellano lo admite sin rodeos: la parte más difícil es el costo de oportunidad para los socios. «Muchas veces los socios me dicen: entre sentarme con un abogado joven a explicarle qué tiene que hacer, esperar un par de días y revisarle el trabajo, o sentarme yo y resolverlo solo en un par de horas usando Magnar, prefiero prescindir de eso». Que un senior dedique tiempo a formar en lugar de hacer el trabajo directamente lo pone en una posición más complicada, dice, y es difícil de resolver.

Magnar está intentando aportar su parte con Magnar Campus, un programa de alianzas con universidades en toda la región para que los estudiantes aprendan a lidiar con esta tecnología. El foco no es enseñar a usar Magnar —va a cambiar radicalmente— sino a balancear la formación con el uso de la herramienta. El mismo desafío pasa después a las firmas: cómo entregar estas plataformas y a la vez preocuparse de que los jóvenes se formen y hagan experiencia.

El CEO también anticipa una transformación del perfil profesional en los bufetes: más multidisciplinariedad, incorporación de ingenieros no como soporte técnico sino como socios del negocio, sentados junto a los abogados y de cara al cliente.

El contexto global: la industria compra IA pero no sabe medirla

El caso Magnar-Carey-Beccar Varela no es aislado, pero sí excepcional en Latam por la profundidad del compromiso. Los reportes globales muestran que la conversación está apenas começando.

El Harbor 2026 Legal Lab (citado por Above the Law) registró que el gasto tecnológico promedio de los bufetes creció 41% entre 2021 y 2025, hasta representar 5%–6% de la facturación. Pero el hallazgo incómodo fue otro: ninguna firma participante reportó tener un marco maduro para medir el impacto de negocio de la IA. Harbor concluye que muchas firmas invierten agresivamente sin definir primero los outcomes de cliente y negocio que persiguen.

El DISCO 2026 Legal AI Report, elaborado por Ari Kaplan Advisors con 104 encuestados, muestra una adopción en alza pero con costos opacos: el 58% ya integró IA en procesos rutinarios (frente al 35% del año anterior), el 72% se declara confiado para usar IA en revisión documental (vs. 53%), y los miedos de seguridad cayeron del 68% al 43%. Pero los encuestados plantearon sin que se les preguntara un problema nuevo: el giro de las suscripciones anuales a modelos de tokens y créditos. «Los costos por token parecen cambiar a medida que evoluciona la definición de tarea», dijo un participante; «hay falta de visibilidad sobre qué constituye una tarea y cómo se calcula el consumo de créditos», resumió otro. La previsibilidad presupuestaria se convirtió en una restricción mayor que la capacidad técnica.

El reporte también muestra que el 62% de los encuestados ya utiliza agentes de IA, aunque solo el 10% cree que el trabajo legal será exclusivamente agéntico. La presión para adoptar viene cada vez más del C-suite: subió del 18% al 47% en un año en los departamentos legales corporativos, y del 64% al 76% desde los niveles más altos de liderazgo.

El común denominador: comprar IA no es lo mismo que extraerle ventaja comparativa. Arellano lo sintetiza con una frase que aplica más allá de las firmas de abogados: «Invertir en licencias es la parte fácil; la parte difícil es invertir en liderazgo y en un equipo empoderado que instale las prácticas para que se adopten». Y ser muy honesto: son muy pocas las firmas que hoy tienen esa convicción.

¿Qué significa esto para tu startup?

Vendés a un sector regulado y conservador: preparate para recibir propuestas de «cliente-inversionista». Esas inyecciones de capital pueden ser estratégicamente más valiosas que el dinero en sí: traen feedback de producto, casos de referencia y señal de mercado, sin pedir control. Carey no tomó ni un porcentaje de control; Magnar conservó autonomía total.
Medir impacto es tu próxima frontera competitiva. El reporte Harbor muestra que ningún bufete tiene hoy un marco maduro para medir el ROI de la IA. Si tu producto llega con dashboards que conectan uso con ahorro de horas, calidad o revenue per lawyer, te diferenciás de competidores que solo ofrecen una licencia. Lo mismo aplica a cualquier vertical conservadora: salud, educación, contabilidad.
El vacío de formación es un mercado. Las firmas compran IA pero no resuelven qué hacen con sus juniors. Si podés construir una capa de upskilling o certificaciones —como intenta Magnar Campus— entrás al cliente con una propuesta de futuro, no solo de eficiencia inmediata. La pregunta ya no es si la IA va a quedarse: es quién va a formar a la próxima generación para trabajar con ella.