Solo el 41% de los profesionales de marketing se siente preparado para vincular su trabajo con resultados de negocio, según una encuesta de Bain & Company y Google citada en el blog Marketing de Miércoles de Gestión. Para un founder, la cifra no describe una falla de talento: describe un problema de diseño. Si el área recibe la oferta, el precio y el canal ya definidos, su trabajo empieza cuando las decisiones que más influyen en las ventas ya se tomaron. Después tendrá que explicar cuánto aportó al resultado.
Por qué marketing acaba justificando decisiones que no tomó
Una empresa puede tener un problema de producto y pedirle a marketing que lo resuelva con publicidad. Es la salida más rápida y la más frecuente en equipos pequeños, donde la misma persona define el mensaje y también la promesa del producto.
El artículo de Gestión parte de una publicación de Sandra Ayerst en LinkedIn, que cuestionaba tratar a marketing únicamente como una función promocional y luego esperar de él una contribución estratégica. La observación obliga a precisar qué trabajo se está encargando: ejecutar una campaña, aportar conocimiento sobre el cliente o participar en la definición de la oferta. La evaluación debería ser coherente con esa diferencia.
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👥 Quiero el Kit →Ese es el primer punto ciego. Un equipo puede estar midiendo bien y aun así estar midiendo el trabajo equivocado. Si el mandato real era ejecutar, no tiene sentido calificarlo como si hubiera definido el precio. Y si se le pide incidir en la oferta, necesita acceso a los datos de esa decisión: estructura de costos, margen objetivo, capacidad de producción, comportamiento de la demanda.
La brecha no es solo de capacidades: es de información
La información disponible cambia lo que el equipo puede demostrar. Una promoción puede vender más unidades y dejar menos margen total si el volumen adicional no compensa el descuento.
Si marketing solo conoce las ventas, podría presentar como éxito una acción cuyo resultado económico desconoce. Finanzas, al incorporar los costos, podría verla de otra manera. Ambos están evaluando la misma inversión, pero con información distinta. En ese escenario, la discusión deja de ser sobre el desempeño y se convierte en una discusión sobre quién tiene la planilla correcta.
Hay una responsabilidad repartida. Una campaña puede generar demanda y ventas aunque el área no haya participado en la definición de la oferta, y corresponde explicar ese aporte. Eso exige saber interpretar los datos, reconocer lo que no funcionó y evitar atribuirle a la campaña todo el crecimiento del negocio. La falta de información puede explicar una dificultad de medición; no demuestra que la inversión haya sido buena.
¿Cuánto tarda una inversión de marca en dar retorno?
El estudio cuestiona una de las explicaciones habituales del desencuentro entre ambas áreas. Cerca del 70% de los encuestados de marketing y finanzas espera recuperar las inversiones de performance en meses o trimestres. Cerca del 40% considera que una inversión de marca necesita un año o más para generar plenamente sus retornos.
Las respuestas se parecen bastante. Según Bain, la fricción está en la calidad de los datos y en cómo se comunican y validan los resultados, no en un choque de expectativas de plazo.
Ese matiz importa para cualquier startup que alterna entre performance y marca con el mismo presupuesto. En una iniciativa de marca, el reconocimiento puede ser una señal útil para saber si más personas la conocen, aunque todavía no permita concluir que vayan a comprarla. La evaluación necesita respetar ese alcance y el tiempo que requiere el objetivo. Compartir un indicador sirve poco si marketing lo presenta como evidencia de algo que no demuestra o si finanzas le exige una respuesta que todavía no puede ofrecer.
Qué significa esto para tu startup
- Define el mandato antes de medir. Escribe en una línea si marketing ejecuta, aporta conocimiento del cliente o decide sobre la oferta. Cada mandato tiene métricas distintas y el desencuentro casi siempre empieza acá.
- Acuerda la métrica y el plazo cuando se aprueba la inversión, no cuando cada área presenta su balance. Si el objetivo era ganar clientes, la conversación posterior mira qué clientes llegaron y cuánto costó conseguirlos. Si el objetivo era rentabilidad, vender más será insuficiente para celebrar.
- Comparte costos y margen, no solo ventas. Dar a marketing acceso al margen unitario convierte una discusión de atribución en una decisión de negocio. Un descuento para captar clientes se evalúa con margen sacrificado incluido.
- Separa marca y performance en el mismo tablero, con horizontes declarados. Mezclar las dos en un único KPI mensual garantiza que la marca siempre pierda la discusión.
- Fija de antemano qué señal cuenta como evidencia. Para marca, notoriedad con su límite explícito. Para captación, clientes nuevos y costo de adquisición. Sin esa definición previa, cualquier número se puede leer a favor o en contra.
Cómo se ve una conversación bien planteada entre las dos áreas
Si la empresa decidió ofrecer un descuento para captar nuevos clientes, conviene acordar cuánto margen está dispuesta a sacrificar y qué espera conseguir a cambio. Marketing necesita participar en esa decisión, acceder a los datos para evaluarla y responder por su trabajo.
La conversación posterior tiene entonces una base común: comprobar si llegaron los clientes esperados, qué costó conseguirlos y si la decisión valió la pena. No se trata de que marketing aprenda a hablar el idioma de finanzas, como suele repetirse. Puede hacer falta explicar mejor, pero también permitir que ambas áreas revisen cómo se llegó a una conclusión.
Esa es la parte incómoda para un founder: la alineación no se resuelve con una plantilla de reporting, sino cediendo asiento en la mesa donde se define la oferta. Si marketing no participa en el precio, en el producto y en el canal, difícilmente pueda responder por el crecimiento que esos tres factores determinan.
Conclusión
Pedir resultados también implica hacerse cargo de las decisiones con las que se esperaba alcanzarlos. El 41% que no se siente preparado para vincular su trabajo con resultados de negocio no está pidiendo menos exigencia, sino información y mandato claros. Para una startup, ordenar esas tres cosas —qué decide marketing, con qué datos trabaja y en qué plazo se evalúa— cuesta mucho menos que una campaña que se celebra en ventas y se lamenta en margen.
No se encontraron datos adicionales verificables sobre el estudio de Bain & Company y Google más allá de lo publicado en la fuente original.
Fuentes
¿Y esto cómo se aplica en tu negocio?
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