Embraer: 2.000 startups y 40 contratos de innovación abierta

Embraer revisó más de 2.000 startups en tres años y firmó 40 contratos

En los últimos tres años, Embraer exploró oportunidades de colaboración con más de 2.000 startups a escala global y firmó alrededor de 40 contratos para resolver desafíos de eficiencia operativa e ingeniería. Para un founder de deep tech, el dato relevante no es el volumen: es que la mayoría de esas alianzas no terminó en una adquisición ni en una ronda, sino en un contrato comercial.

El responsable de innovación corporativa de la compañía, Leonardo Garnica, lo planteó sin rodeos en el panel del MIT-Anpei Brazil Summit 2026, celebrado el 8 de octubre en São Paulo: «Somos la tercera mayor empresa de aviación del mundo, pero mucho más pequeños que nuestros dos competidores, Boeing y Airbus, que son diez veces más grandes. Nuestros proveedores también son gigantes. Por eso, desde su fundación, la empresa comprende la necesidad de mantener la excelencia interna y, al mismo tiempo, conectarse con lo mejor del ecosistema».

El encuentro, organizado por la Asociación Nacional de Investigación y Desarrollo de Empresas Innovadoras (Anpei) junto al MIT Industrial Liaison Program (ILP), reunió a más de mil líderes de I+D+i, investigadores, inversionistas y representantes del sector público. La FAPESP fue una de las instituciones de apoyo.

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Qué busca Embraer en una deep tech

La compañía no sale a buscar tecnología en abstracto. Trabaja sobre seis ejes prioritarios: cero emisiones, inteligencia artificial, sistemas autónomos, experiencia del pasajero, competitividad de la plataforma e industria 4.0. Esos ejes abarcan más de 200 tecnologías identificadas y se gestionan en dos horizontes temporales: un plan de largo plazo con miras a 2040 y 2045, y un plan quinquenal que cubre 2027-2032.

Dos de las soluciones ya identificadas muestran el tipo de problema que buscan resolver: un sistema para probar en un entorno real de ensayos nuevas tecnologías de electrificación y sistemas autónomos de vuelo, y una innovación para eliminar el hielo de la superficie de las aeronaves basada en nanotubos de carbono.

El contexto de escala ayuda a entender la urgencia. Embraer factura alrededor de 8.000 millones de dólares al año, tiene cuatro unidades de negocio principales y una spin-off, Eve, dedicada al desarrollo de un eVTOL. Destina entre el 5% y el 6% de sus ingresos a I+D+i y cuenta con más de 4.200 ingenieros, concentrados en Brasil y en un centro de ingeniería en Estados Unidos. Aun así, no puede cubrir sola todo el mapa tecnológico.

Venture client: venderle a una corporación sin ceder equity

Acá está el punto que más le sirve a un founder. Embraer tiene un fondo de corporate venture capital (CVC) de aproximadamente 50 millones de dólares destinado a unas 20 empresas. Pero la compra de participaciones accionarias es, en sus propias palabras, la excepción.

«Puede ocurrir que nos interese adquirir una participación minoritaria, pero es una excepción absoluta», subrayó Garnica. La prioridad es operar como venture client: la corporación actúa como cliente y compradora de la solución, impulsa a la startup sin tomar acciones y busca que la deep tech madure y escale hacia todo el mercado industrial, en lugar de depender de un único comprador o ser absorbida.

Es un modelo que gana terreno. Pegasus Tech Ventures, firma de venture capital con sede en Silicon Valley, superó los US$300 millones en nuevos compromisos de corporate venture capital en cinco fondos durante el primer semestre de 2026, según informó Business Wire. «El corporate venture capital pasó de ser una ventaja competitiva a un imperativo estratégico», dijo su fundador y CEO, Anis Uzzaman.

Del lado de las corporaciones, el Open Innovation Report 2025 de Sopra Steria, elaborado con Ipsos e investigadores de INSEAD, señala que el 80% considera la innovación abierta importante o crítica para su misión, frente al 67% en 2023. El mismo informe indica que el 70% de las corporaciones que ya desarrollaron proyectos de innovación abierta en IA ve a las startups como socios clave para ejecutar su estrategia.

El cuello de botella que abre la puerta a proveedores locales

Embraer tiene más de 5.000 proveedores corporativos y, aun así, importa entre el 60% y el 70% de sus componentes. «Mediante alianzas con startups e ICTs queremos desarrollar tecnologías e intentar regionalizar la producción de todo aquello que sea posible», dijo Garnica.

Para eso estructuró sus compras globales en tres líneas. La primera vincula a la cadena de proveedores con mecanismos de fomento público: la compañía identificó demandas tecnológicas por más de 100 millones de reales con potencial de financiamiento de agencias como Finep y Embrapii. La segunda apunta a fortalecer capacidades de gestión —excelencia operativa, ciberseguridad y digitalización— en los proveedores Tier 1. La tercera busca desarrollar productos futuros identificando capacidades industriales locales y niveles de madurez tecnológica (TRL), la escala internacional del 1 al 9 que mide la evolución de una tecnología desde la investigación básica hasta su comercialización.

Ese tercer pilar es el más complejo y, también, el más accesible para una startup que sepa leerlo: Embraer necesita saber en qué TRL está cada tecnología antes de asignar recursos.

El caso Subiter: de un paper del ITA a validar con Embraer

Subiter es una deep tech con sede en el polo aeroespacial de São José dos Campos, apoyada por el PIPE de la FAPESP y nacida de investigaciones del Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA). Desarrolla sistemas embebidos para industria 4.0 y una solución de termografía activa, un método de inspección no destructiva que usa calor y cámaras infrarrojas para ver el interior de materiales, como el ala de un avión.

El acercamiento empezó en 2019, año de su fundación, cuando sus fundadores presentaron un trabajo académico en TRL 2 y 3. Con el apoyo de la incubadora Nexus y recursos del PIPE, la startup desarrolló y validó un primer prototipo en el entorno industrial de Embraer. Hoy ambas trabajan en múltiples aplicaciones conjuntas y la barrera se movió a los niveles TRL 8 y 9.

Su director ejecutivo, Eduardo Novais, describió el giro que hizo la empresa: pasó de una lógica de technology push a una de market pull. «Hoy buscamos a las grandes empresas, identificamos sus demandas, realizamos un proceso de inmersión en su contexto, comprendemos sus desafíos y los combinamos con las capacidades que tenemos internamente», relató. Y agregó un problema que muchos founders reconocerán: «Cuando estamos llegando a los niveles TRL 8 y 9, nos preocupa mucho más superar las barreras de certificación, industrialización y comercialización. Muchas veces no encontramos recursos disponibles en estas etapas».

Vale como antecedente que Embraer ya venía trabajando este formato: en septiembre de 2024 reunió a diez startups brasileñas para discutir cómo aumentar la eficiencia de sus procesos productivos, según reportó Europa Press.

Qué significa esto para tu startup

Vende el problema resuelto, no la tecnología. El giro de Subiter es replicable: identifica la demanda declarada de la corporación, haz inmersión en su contexto y recién después arma el plan de trabajo. Las grandes empresas publican sus ejes prioritarios —en el caso de Embraer son seis y abarcan más de 200 tecnologías— y ahí está tu lista de prospectos.
Prueba la vía venture client antes de salir a levantar capital. Un contrato de compra te da ingresos, validación y una referencia de cliente industrial sin diluir equity. Embraer firmó alrededor de 40 contratos en tres años y reserva la compra de participaciones para casos excepcionales.
Prepara tu narrativa de TRL. Saber en qué nivel estás y qué falta para el siguiente es lo que permite a una corporación asignarte recursos. La barrera real no está en la validación técnica, sino en certificación, industrialización y comercialización.
Mapea el fomento público de tu país. Embraer articula su cadena con BNDES, Finep y Embrapii, y hay startups que entran por ahí: Subiter lo hizo vía PIPE. En España, la colaboración entre startups y corporaciones se apoya en incubadoras, aceleradoras corporativas, retos, scouting, venture client y corporate venture capital, según recoge la Plataforma ONE.

Conclusión

Embraer no está buscando unicornios para comprar: está buscando proveedores que resuelvan cuellos de botella concretos en cero emisiones, IA, sistemas autónomos, experiencia del pasajero, competitividad de plataforma e industria 4.0. Con más de 5.000 proveedores y entre 60% y 70% de componentes importados, el espacio para una deep tech que regionalice producción es real y está financiado.

La lección para un founder hispanohablante es de secuencia: primero el problema del cliente, después el contrato y el capital —si hace falta— al final. En su mayoría, las startups que pasaron por el embudo de Embraer en tres años no compitieron por una inversión: compitieron por un pedido.