Banco paraguayo Ueno: 1.000 argentinos sin sueldo

La intervención de Ueno Bank en Paraguay ya cruzó la frontera y aterrizó en el mercado laboral argentino: más de 900 trabajadores que prestaban servicios remotos para el banco paraguayo fueron suspendidos 30 días sin goce de sueldo, sin aviso previo y con el salario de octubre todavía sin pagar. La crisis financiera no la absorbieron los accionistas del banco, sino equipos de tecnología que dependían de un único cliente del otro lado de la frontera.

Para cualquier founder que venda servicios o construya software en la región, el episodio funciona como un manual de riesgos: muestra cómo el colapso de una entidad a más de mil kilómetros puede dejar sin ingresos a un equipo completo en cuestión de días.

¿Qué pasó con los trabajadores argentinos de ITTI?

La notificación llegó por correo electrónico el jueves, sin comunicación oficial previa. Según reprodujo Clarín, el mensaje estaba firmado por Kaitel SRL Sucursal Argentina y atribuía la medida a una situación extraordinaria derivada del procedimiento de resolución e intervención de Ueno Bank dispuesto por el Banco Central del Paraguay.

¿Y esto cómo se aplica en tu negocio?

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La suspensión corre desde el 5 de noviembre hasta el 4 de diciembre, ambos inclusive. Durante esos 30 días corridos los empleados quedan relevados de prestar tareas, mantienen formalmente el vínculo laboral y no perciben remuneración. La empresa se comprometió a sostener la cobertura de medicina prepaga para los trabajadores y sus familias, y fijó el regreso a las actividades para el 5 de diciembre, sujeto a cómo evolucione la situación.

Mauricio Keorkis, empleado de ITTI, declaró a TN que él y sus colegas trabajan de manera remota para Ueno Bank desde hacía tres años, en relación de dependencia a través de Kaitel SRL. También señaló que se enteraron de la situación de la empresa por los medios el martes, que no cobraron el sueldo de octubre y que les retiraron todos los accesos a los sistemas informáticos.

El alcance del impacto es amplio porque toca funciones críticas de la operación bancaria: equipos que procesan las transacciones de clientes, desarrolladores del sistema donde se registran las operaciones (llamado Bankitti, según el testimonio recogido por Clarín), diseñadores de la aplicación móvil y personal que sigue el día a día de productos como tarjetas de crédito, préstamos, transferencias, cuentas de ahorro e inversiones.

¿Por qué una crisis bancaria en Paraguay deja sin sueldo a equipos en Argentina?

Porque el empleador formal nunca fue el banco. ITTI (IT Consultores SAECA) es una consultora tecnológica paraguaya, fundada en 2004 y dirigida por Luis Linares, especializada en soluciones digitales para el sector financiero. Forma parte del Grupo Vázquez, un conglomerado que reúne alrededor de 30 compañías, y su principal cliente es la propia entidad intervenida.

La contratación en Argentina se canaliza a través de Kaitel SRL, la sociedad local que el grupo creó para tener personal bajo relación de dependencia. En 2025 la firma había inaugurado oficinas en el barrio porteño de Belgrano, en La Pampa al 1445, para ampliar sus operaciones de tecnología y desarrollo de software.

El detalle que revela Gente de Salta amplía el cuadro: los equipos argentinos no trabajaban solo para Ueno Bank, sino también para otras empresas satélite del grupo como Monchis, Uela, Wepa y Muv. Es decir, varios clientes en apariencia, pero un solo dueño en el fondo: cuando el conglomerado se quedó sin liquidez, se frenaron todos a la vez.

Ese es el punto que todo founder debería subrayar en su propio mapa de riesgos. La diversificación de cartera es real únicamente cuando los clientes tienen dueños distintos y ciclos de caja independientes.

¿Qué tan grave es la situación de Ueno Bank?

Muy grave, y eso explica por qué la suspensión laboral fue tan abrupta. Según el relevamiento de MDZ, el índice de solvencia de la entidad cayó al 5,56%, menos de la mitad del mínimo regulatorio del 12%, y las inspecciones derivaron en ajustes contables por más de 1,6 billones de guaraníes. El banco tampoco pudo reponer un encaje legal de US$70 millones, pese a que apenas unos días antes había anunciado un plan de capitalización por US$100 millones.

La escala del problema se mide mejor del lado de los depositantes. Ueno Bank tenía alrededor de 2,9 millones de clientes y depósitos por aproximadamente US$2.836 millones a septiembre, según MDZ. El Fondo de Garantía de Depósitos de Paraguay cubre hasta 228,3 millones de guaraníes por depositante y entidad, unos US$38.000, lo que dejaría totalmente cubierto a cerca del 97% de los ahorristas.

RPP aporta dos datos más que dimensionan el peso del banco en la economía paraguaya: en octubre, organismos gubernamentales y fondos estatales ya representaban aproximadamente una cuarta parte de sus depósitos, y el Congreso aprobó en tiempo récord una ley para agilizar la devolución de hasta 40 salarios mínimos mensuales, unos US$20.000 por depositante, en un plazo de 24 horas.

La derivación política fue inmediata. El jueves se conoció la renuncia del presidente Santiago Peña, en medio de los cuestionamientos por sus vínculos previos con el grupo empresario. Como informó Radio Mitre, también renunció Carlos Carvallo, presidente del Banco Central, que antes había encabezado la financiera Ueno. Según RPP, la Justicia dictó prisión preventiva para Federico Miguel Vázquez Villasanti, Juan Manuel Gustale y otros seis ejecutivos.

¿Qué significa esto para tu startup?

El caso ITTI es una advertencia sobre tres riesgos que casi ninguna startup mide hasta que estalla uno.

Primero, la concentración de cliente disfrazada. Los equipos argentinos creían trabajar para varios clientes del grupo. En la práctica, dependían de una sola caja. Si más de un tercio de tus ingresos sale del mismo dueño —aunque sean cinco marcas distintas— tu negocio está concentrado, no diversificado.

Segundo, la estructura de contratación transfronteriza. Contratar talento en un país a través de una sociedad local mientras el pagador real está en otro genera una cadena de dependencia financiera poco visible para el empleado. Vale la pena revisar quién firma el contrato, de dónde sale el dinero y qué respaldo existe si el cliente final se detiene.

Tercero, la velocidad. Los trabajadores se enteraron por la prensa, no por su empleador. La comunicación corporativa llegó recién cuando la suspensión ya era un hecho consumado.

Acciones concretas que puedes implementar esta semana

Haz un mapa de concentración real. Lista tus clientes por dueño último, no por marca. Si un mismo grupo explica una porción dominante de tu facturación, tienes un riesgo estructural y no de cartera.
Corre un escenario de caja a 90 días. Calcula cuántos meses de operación aguantas si el 100% de los ingresos de tu mayor cliente se corta de un día para otro. Ese número, no la facturación récord, es tu verdadero runway.
Define un protocolo de comunicación interna. Si mañana tienes que suspender actividades, tu equipo debe enterarse por ti antes que por un medio. La confianza se destruye más rápido por el silencio que por la mala noticia.
Revisa tus contratos con clientes grandes. Cláusulas de preaviso, garantías de pago y mecanismos de salida ordenada protegen tu nómina cuando el proveedor de tu proveedor se cae. Consulta siempre con un abogado local antes de firmar.
Si tu equipo factura para el exterior, diversifica las estructuras. No concentres toda la nómina en una sola entidad pagadora: un problema de solvencia del grupo se convierte, de golpe, en un problema de 1.000 familias.

Conclusión

La crisis de Ueno Bank empezó como un problema de solvencia en Asunción y terminó con la renuncia de un presidente, ocho ejecutivos detenidos y un millar de profesionales de tecnología en Argentina sin cobrar octubre ni saber si vuelven en diciembre. Para los founders de la región, la lección no es sobre Paraguay ni sobre banca: es sobre la fragilidad de un modelo de negocio que depende de una sola caja ajena. Diversificar clientes, medir la concentración por dueño final y tener un plan de contingencia antes de necesitarlo es mucho más barato que improvisarlo durante una crisis.